企业名称：AMT（上海企源科技有限公司）
管理创新成果：基于共享文化的知识管理
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创新成果是否经过专业机构评审鉴定 |
否 |
成果的主要创造者及其简介 |
孔祥云
孔祥云，西安交通大学管理科学与工程博士。1998年创建并运作AMT－企业资源管理研究中心（www.AMTeam.org）。曾任上海汉普管理咨询有限公司总经理，负责上海汉普管理咨询有限公司的创建和运作管理；之后担任汉普管理咨询（中国）有限公司副总裁，负责汉普管理咨询（中国）有限公司行政、人力资源、IT、品牌、培训管理、知识管理；自2001年起，创建上海企源科技有限公司（AMT）总裁，负责公司的总体运营。目前AMT已成为国内从事管理和信息化咨询的最有影响力的咨询公司之一。 |
成果创造的起点时间及其在企业的应用范围 |
在公司正式成立前，AMT建立了管理信息化领域最有影响力的网站（www.AMTeam.org），该网站成为了国内管理信息化专业人士学习、分享、交流的重要平台。自2001年公司成立起，AMT就在公司内部倡导全员共享的企业文化，并把知识管理作为AMT的核心流程之一。截至到目前，AMT知识管理的理念、工具、方法落实到公司运营和管理的每一个角落，AMT由此也成为知识密集的项目型运作企业的知识管理应用典范，尤其在隐性知识的挖掘和管理方面，AMT建立了完整的体系。
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管理创新成果形成的背景及驱动因素 |
知识管理作为一种管理理念，早在上世纪九十年代就得到广泛的讨论和应用。在中国，知识管理也得到了一定程度的认识。自2001年起，知识管理从概念层面的研究逐步进入到大规模应用的前期。不少企业已经开始尝试启动各种形式的知识管理项目，来帮助企业管理内外部的知识资产，并将知识管理应用上升到提升企业核心竞争力的战略高度。
随着咨询企业的服务对象——各行业重点企业所在环境的竞争状况更为激烈，他们面临的问题也更为复杂，因此咨询企业也急需提高自身的服务能力和水平；另外，国际咨询服务机构大举进军中国市场，从规模、客户基础、咨询服务内容和人才结构来看，都比中国本土咨询服务机构更有优势。
AMT作为一家国内领先的“管理+IT”专业咨询服务机构，自2001年成立起，AMT就在公司内部倡导全员共享的企业文化，并把知识管理作为AMT的核心流程之一。目前，AMT知识管理的理念、工具、方法已落实到公司运营和管理的每一个角落，尤其在隐性知识的挖掘和管理方面，建立了完整的体系。 |
管理创新的操作模型（理念）、形成经过及具体实施方式 |
共享的企业文化
AMT知识管理推行的根基，就是公司不断塑造共享的理念。共享的企业文化体现在三个方面：
共享的内容：不仅是海量知识文档的共享、客户信息的共享、创造的财富的共享，还涵盖了财务资讯的共享、各地的业务发展计划共享、资深人员和新进人员之间的知识经验共享、上下级之间的意见建议共享、项目之间的知识经验充分共享等。
共享的形式：电子或书面文档的共享，这是最常见、能看得见、摸得着的实实在在的共享。这种共享，无论是对公司还是对个人而言，更多的是起到资料积累的作用，针对性不是很强，但内容丰富。电子邮件沟通的共享，这个包括内部的邮件群发，和相关干系人之间的电子邮件群发。公司内部的邮件群发的价值与第一种形式相似；相关干系人之间的邮件群发则是更有针对性的共享、讨论和理解；专题讨论、小组讨论等讨论也是共享的重要形式。
共享的组织：共享的基础是信任，没有充分的信任就不可能实现共享。AMT充分信任每一位员工是敬业的、卓越的、个人创新与公司创新并举的精英。共享当然不是100％的共享，而是有前提条件的共享。AMT追求的是：没有特别原因不能共享的一定要共享，能够共享的要100％共享。
公司创始人孔祥云先生长期倡导和坚持共享的理念，提出“宁愿流失一千，不可少共享一个”的口号，还经常给员工发邮件，催促大家要时常把工作中的知识、经验和心得发到共享平台上。现在这种知识的共享已经成为员工的一种工作习惯，共享的精神已根植在员工的行为方式中。这种共享的文化氛围让员工学到了很多新知识、新技能，对公司的凝聚力也大大增强。
隐性知识的管理
知识管理的实质是知识共享和知识创新，包括对显性知识和隐性知识的管理。显性知识是已经以书面文字或图表、数学公式等表述出来的知识，而隐性知识是存储在人们大脑中的经历、经验、技巧、体会、感悟等尚未公开的秘密知识。
在组织的知识体系中，企业中大多数的知识存在于个人的头脑中，而不是组织的文件中。隐性知识比显性知识更完善、更能创造价值，对隐性知识的挖掘和利用能力，就成为个人和组织成功的关键。因此知识管理在某种程度上就是通过一定方式将隐性知识转化为显性知识，然后为组织所共享的过程。
与其它高科技公司相比，咨询机构的知识管理重点是隐性知识的管理。咨询的过程是与客户交流与互动的过程，这个过程在相当大程度上依赖于咨询顾问的经验。顾问在各个项目上积累的知识、技能和经验，如何共享到其它顾问和项目上，而且这些知识大多属于隐性知识，这类知识的显性化管理，对AMT的规模化发展有着深远的影响。
文档管理
文档管理可以实现AMT内部的知识内容存储、交流和共享。在AMT成立之初，公司就建立了一个文档管理的平台，包含有项目管理、客户管理等功能。以项目管理为例，在项目开始之前，项目团队成员都会到这个平台去搜索相关领域的资料作为参考。
在项目执行中，项目团队成员对进驻客户现场前的讨论会、启动会、项目调研、例会、阶段汇报、总结汇报等各个环节的隐性知识进行总结提炼，形成项目执行的工作手册和指南，以促进这些经验在各项目组的交流与共享。类似于项目执行，AMT在其它各业务领域都形成了比较完善的手册指南，这些文件主要描述隐性知识和经验，对于新顾问的培养、项目经理的成熟、项目质量的控制、销售效率的提升都有重要的作用。
项目完成后，项目团队成员就要把项目过程中产生的文档以及经验、心得放到这个文档管理平台上，按照一定的结构关系和不同时间点，形成一个项目的知识地图。通过知识地图的有效索引，可以实现对各行业的咨询项目文档、培训管理和培训讲义、公司运营管理信息、研发管理和研发成果、BBS以及常用软件、模板的统一管理，提高了知识体系的使用效率，使得用户能够在第一时间获取与工作相关的成套的结构化知识。
在制度方面，AMT要求所有的文档要和日常的工作密切相关，要求在什么时间点和工作节点上，应该把什么样的文档放到共享平台上。然而，对不同工作内容的知识文档，是由不同的部门检查和督促。例如，AMT要求公司的每个人每天要写工作日志，工作日志就由人力资源部负责检查。
AMT还专门构建了一支从事知识工作和管理的队伍，形成了研究院。研究院维护AMT的知识管理制度，并监督执行；随着新的经验和技巧被提炼，研究院跟踪所有知识地图的更新工作，整理员工的知识需求并开展针对性的研究。还会有一名知识管理专员每两周做一个knowledgeflash，将两周之内共享平台里的一些有价值的文档做一个列表，发给公司的每一位员工。
员工管理
为了更好地针对员工开展隐性知识的管理，AMT尝试开发了多种管理方法作为公司制度进行推广。
三讲制度：三讲就是讲知识 、讲技能 、讲解决方案，大约每两周左右，就会以某个主题召开一次座谈会, 所有对这个主题感兴趣的员工都可以参加。三讲不仅是向听众共享知识成果，更多的是给做三讲的演讲者提供学习与展示的机会，锻炼演讲者的沟通表达能力。在准备三讲的过程中，所有的困惑、难点，将在准备的过程中逐渐明晰，在讲的过程中，与听众互动的过程，也是不断答疑与解惑，知识不断共享与转移。共享的内容也不只限于成功经验，失败的共享更可以避免其他同事重蹈覆辙。不单单是知识的共享，也是和客户沟通中的态度、心情、感受等等的共享。
AMT的三讲制度，除了整个公司范围内的三讲之外，也包括部门、项目内部的交流与共享。例如，在做项目之前，会举办项目进场会，从公司或从外部邀请在某个领域的资深专家，将其丰富的项目经验传递给整个项目团队。AMT还会对有代表意义的项目举办项目巡讲会，安排这个项目团队的两个人到北京、上海、广州等其他分支机构做巡讲，将做这个项目的成功经验和其他分支机构的项目团队一起讨论、交流。
另外，AMT会每个季度或半年，召集所有的项目经理或顾问到公司总部，将近期项目的成果、给客户带来哪些价值以及有哪些可复制性等进行集中的交流。这样，项目经理们就会对每个项目有一个大致的了解，以后再遇到类似的项目，就知道如何解决了。
AAR：即After Action Review ，“行动后总结”。AMT要求所有工作结束后都开展AAR活动，及时总结工作中的经验和教训，并形成显性的书面文档。目前公司已在市场活动、项目销售、项目执行等各个重要环节，积累了很多各类AAR文档。
Checklist：即为检查表。AMT基于诸多员工的工作经验，形成了一系列的checklist，比如AMT员工执行任务的基本检查表、售前工作检查表、售后项目进场检查表、出差检查表等，就是把前人的最佳实践或者经验，通过一个简洁直观的表格形式，针对具体问题或工作进行详细的关键点描述。这些隐性知识提炼出来后形成的checklist，为首次执行这类任务的同事给予了直接有效的帮助，规避了很多可能的错误，大幅度提高了工作效率。
以出差检查表为例，就会有一些出差须知，例如要携带身份证、信用卡、企业内刊等。员工出差前，只要按照出差检查表核对是否做到了每项须知，做到了就打个钩。如果有人发现了新的错误或是有了新的经验，可以直接在检查表中增加一个检查项。
导师制：AMT会给所有新入职的员工（包括顾问、研发顾问、其他岗位人员）明确一位导师。在新员工试用期开始时，由人力资源专管人员与相关同事一起协商，考虑该员工的导师人选。一般来说，导师和直接经理不是同一人担任。原则上，公司合伙人、副合伙人、业务线经理每年至少为一名新员工、至多为五名新员工担任导师。
从知识管理的角度看，导师制有助于将资深顾问的经验共享和传递给新同事。对新员工而言，导师制能有效指引他们提升；对导师而言，导师制有助于增强其本人的带队伍能力。对企业而言，导师制能增强同事亲和力和团队凝聚力。
写作计划：为了更好的促进员工个人的知识积累和总结，AMT要求所有顾问制定个人的年度写作计划，并将写作文章发表在AMT内刊——《前沿论丛》上，也会推荐到外部媒体上发表。写作计划的完成情况，将成为顾问晋级的重要考核指标。
专家连线计划：AMT将公司内部和外部的专家资源、联系方式、维护人及其擅长领域形成了一个文档，并制定了该文档的维护机制，更多的专家将被不断更新到该文档中。公司还明确了专家的调用机制和流程，让各业务的同事在有需求的情况下,快速调用公司的整体能力来解决技术和管理难题。 |
管理创新成果在企业实践中的效用 |
截止到2007年上半年，AMT已经积累的文档总数量近25万篇，管理的客户数量近2万家，同时管理的并发项目50个，在日常工作中的流程数量达到21万个，平均每个工作日更新的文档数量达到200篇，已经形成了700多个知识地图，员工每年平均贡献文档数量为300篇，文档的重用率在70%左右。
正是在知识管理体系的基础上，AMT的业绩表现也尤为突出，最近3年来，每年合同金额和销售收入增长率都将近100%。四位一体的、漏斗型的业务模式，给予AMT在客户获得、知识协同、人员协同方面独有的市场竞争力，在管理及信息化领域拥有了“AMT”这一知名自主企业品牌。 |
管理创新成果的社会影响力及其在同业或非同业中的推广经验与反馈意见 |
AMT通过内部知识管理积累了咨询行业独有的咨询创新能力，为中国一批优秀企业提供了咨询服务。2002年CCTV年度经济人物，8家企业中5家是AMT的长期客户。2002年首届中国优秀CIO评选，50家中12家是AMT的长期客户。2004年中国企业100强中的54家，是AMT服务客户。
AMT还将自身知识管理的经验，以咨询和培训的方式，传递给更多的类似企业。接受过AMT知识管理咨询的公司包括：嘉里粮油集团、金地集团、新世界地产（中国）、思源集团、佛山华国、上海电信技术研究院、江苏电力科学院等多家企业。 |
