奥康化队伍的培养目标是培养一支真正热爱奥康的队伍，不是在形式上，不是在口头上，而是在心里。奥康采取的行动体现在公司人力资源管理系统上，也体现在公司的管理模式上，深入到奥康管理层的日常工作中。
奥康化人才的选：
一、外部选才5标准
原则1：合适的才是最好的
标准要求是具体的、可衡量的，以作为招聘部门考察人、面试人、筛选人、录用人的标杆。因为人才不是越优秀越好，只有合适的才是最好的。世界优秀的人很多，但是只有最适合所需岗位、最适合公司文化的人才是公司最需要的员工。
原则2：强调“双向选择”
即树立“双向选择”的现代人才流动观念，与应聘者特别是重点应聘者（潜在的未来雇员）平等地、客观地深度交流，双向考察，看彼此是否真正适合。
原则3：坚持针对性的招聘策略
企业选人是讲求“实用性”还是为后期发展储备人才？不同的目的有不同的招聘策略。奥康这几年的招聘主要都是针对高校应届毕业生展开的，因此它更注重应聘者的发展潜力和可塑性，希望经过几年的培养，可以在将来用人的时候发挥作用。
原则4：招聘人员的职责 = 对企业负责 + 对应聘者负责
招聘人员既要对企业负责，也应对应聘者负责，要树立“优秀≠合适，招进一名不合适的人才是对资源的极大浪费”的观念。
在奥康，招聘部门会在每年年初就主动地参与企业和部门的人力资源规划，深入一线了解企业内部人员流动去向，随时掌握企业在各阶段的用人需求，以采取合适的招聘策略，及时为企业输送所需人才。
原则５：用人部门要现身考场
招聘不只是人力资源部的工作，而是上至CEO，下至部门主管所有人的工作。在招聘的过程中，奥康会要求具体的用人部门和招聘部门一起完成招聘工作，奥康甚至认为用人部门对招聘的配合、支持程度如何，直接决定了招聘的成败。
二、内部选才16字
在内部选才过程中，奥康的升迁机制是根据强化理论进行的。人力资源开发理念是“有德有才，提拔重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制使用；无德无才，不得留用”。确保优秀人才能够及时被选拔到重要的岗位上来。
奥康集团对进入公司的新员工有着极其严格的面试和培训，凡是经过3关面试通过的员工均是符合奥康需求的员工；而这些员工必须参加并通过奥康集团“五训”中的军训和岗前培训后方可上岗。
三、入司必须过3关
奥康有严格的面试流程，一个应聘者必须经过 “三关”，即人才资源面试关、专业部门考核关、总裁审核关。尤其是总裁审核关，每一个进入公司的员工均由总裁亲自审核通过后方可录用。
奥康化人才的育：
进入公司前必须经过军训、岗前培训；入司以后还必须接受在职培训、专业培训；岗位竞聘时还要经过选拔培训。
一是军训。奥康集团从建厂以来就明文规定，每名新员工上岗之前必须先接受一个星期严格的军训。通过军训有利于使员工克服害怕吃苦、作风散漫、意志脆弱、集体观念和纪律观念淡薄等缺点；有利于培养员工的爱国、爱厂精神，增强组织纪律性，养成勇敢顽强、坚忍不拔、吃苦耐劳，勇争一流的奥康品德；发扬团结友爱、互相帮助的集体主义精神；锻炼意志、增强体质。
二是岗前培训。员工刚进入一个组织时，他最关心的是学会如何去做自己的工作和与自己的角色相应的行为方式。岗前培训意味着员工必须放弃某些理念、价值观念和行为方式，来适应奥康的要求和目标，学习新的工作准则和有效的工作行为。
一般来说，在奥康，当一名新员工进公司后，首先由人才资源中心负责人介绍公司的信念、期望以及公司对员工的要求。然后由奥康大学进行一般性的指导，在这一过程中，奥康大学的代表和新员工要讨论一些共同性的问题，包括介绍组织的概念、企业文化、各种政策与规定、薪酬制度、工作时数和福利等等。
其次，由新进员工的直属上司执行特定性的指导，包括介绍部门的功能、新进员工的工作职责、工作地点、安全规定、绩效检查标准以及一起合作的同事等。
三是在职培训。为了提高人员素质和其不断的适应能力，公司所有管理及行政人员由人才资源中心统一安排，每个月接受培训学习的时间不能少于６小时。主要是在知识、技术方面和工作态度、熟练技巧，综合素质以及人际关系、整体形象等其它方面。
四是专业培训。奥康从实际情况出发，针对行政管理人员岗位、工程技术人员岗位、技术工人岗位等以岗位培训为重点，让他们精通本职工作的技能活能力。
五是选拔培训。公司每年都有计划、有选择地组织骨干到外面接受培训。
奥康集团通过三关五训已确保奥康员工对奥康企业文化的高度认同，并且在知识、技能上达到岗位要求，达到奥康化人才的要求。
奥康还与温州职业学院、温州大学、陕西科技大学进行合作，共同培养人才。在学校里有一个班是“奥康班”，正班主任是学院的老师，负责日常教学管理；副班主任则由公司人力资源部的同志兼任。2005年六月份，所有经理级以上干部全部拉到台湾健峰管理学院宁波教学点进行为期一个星期的体验式培训。2006年二月份所有处长全部拉到雁荡山进行封闭式的培训，像这样与咨询管理顾问公司合作培训的次数，在奥康每年都有好几次。
对于高层管理人员，则分批派送到浙江大学、清华大学、中国企业培训中心等单位进行短、中期深造。
奥康为充分实施全员的培训工作，还建立了完善的培训软环境。
一是建立内部讲师团。2005年8月奥康讲师团宣告成立，温州经济学会会长马津龙、长江商学院教授蒋炯文、上海交通大学副教授阎峰等国内16位专家、学者被奥康集团聘为首批讲师。
奥康讲师团由外聘的16位专家、学者和20名专业能力较强、理论水平较高的内部员工及30名后备讲师组成。其中，外聘的16位讲师都经过精心挑选，每个人对奥康都有一定程度的了解，并在各自领域取得了卓越的成就。内部聘请的讲师由总裁、副总裁、经理、处长、基层员工等不同层面的人员组成。授课范围包括财务管理、行政管理、生产管理、市场营销、质量认证、人生哲学等近100个课题。
二是推行培训积分卡制度。为了保障内部培训体系的建立，奥康推行培训积分卡制度，每个员工都有需要完成相应的培训额度。对超额完成规定培训课时的员工进行相应的奖励。
三是成立奥康大学。2007年元月15日，奥康大学正式成立。奥康大学是中国制鞋业首所企业大学，奥康大学的成立标志着奥康的培训又跨入了一个新的阶段。奥康大学现设四个学院和三个行政部；学院包括领导力学院、连锁专卖学院、市场营销学院、生产技术学院。不同的学院针对的学员不同，如领导学院培训的对象是中高层人员，而连锁专卖学院培训的对象则是后备专卖管理、后备店长；行政部包括：教务管理部、课程研发部、学员管理部。
奥康大学正式成立的同时，第一期EMBA班正式开课。奥康大学黄埔一期EMBA班也是中国制鞋业首个EMBA班。
奥康大学EMBA（工商管理硕士）班预计一年需投近千万元，顾问及专家教授团阵容强大，由中国轻工业联合会副会长、中国皮革协会理事长徐永，北京大学经济学院副院长、党委书记睢国余等为特邀顾问。讲师为国内外知名管理专家、大学教授、具有丰富管理实践经验的优秀管理者。目前奥康大学EMBA班的招生对象主要是具备大学本科学历，工作3年以上或大专毕业工作5年以上，连续三年绩效考核成绩在良好以上，部门管理业绩优秀并对奥康的事业忠诚，有持续的工作激情和不断创新的意识和行动的员工。
奥康大学EMBA班学制两年，授课方式为每两个月集中授课一次，每次4天，授课地点随课程而定，足迹将遍及，还有北京、上海、广州、青岛、深圳和温州等地。学员将在两年的学习中涉及管理经济学、综合管理技能、企业变革与创新、市场营销竞争管理等课程。
通过学习和培训，让企业不断进步，让奥康人不断进步，这也许就是奥康成功的秘密武器。
奥康化人才的留：
奥康构建和谐工作环境，将人才留在企业。
一、有钱用在刀刃上—薪酬福利留人
在奥康，一个优秀人才的待遇是非常高的，只要你对公司发展做出贡献，必定得到满意的物质回报。因此，根据员工个人的能力，工作态度及公司所做出贡献的大小，奥康集团工资层次泾渭分明，从物质体现了人才的自我价值，保证了人才工作的积极性和创造性。
1.骨干持股
与华为的全员持股不同，在奥康，只有骨干才能持股。骨干持股可以将公司的核心人员紧紧的绑定在奥康，尤其是对企业的中、高层管理者，将起到不可低估的作用。
民营企业的一大特点就是家族持股的比重比较大，往往占到一半以上，但是在奥康并不是这样。在奥康持股的往往是对公司作出过重大贡献的中高层管理者，这部分管理者中，家族成员只占很小的一部分。
每年，奥康有关部门会根据员工在公司的年限、级别、业绩表现等指标确定符合条件的人员，配发适当的股份。
2.奖金比工资高
在奥康，奖金远比工资高，特别是事业部门更是如此。在每年年初的时候，公司会给各个事业部门确定今年完成的指标，同时设定奖金额度，如果年末完成任务，那所有的奖金按照比例分给事业部的每个人，这所发的奖金远比工资要高。
3.体贴的福利
员工福利，也称额外福利。与工资和奖励不同，福利通常与员工绩效无关。作为薪酬的一部分，福利在很多企业的人才管理中已经延伸到了非物质的领域，也就是福利正满足员工更高一层次的需求。但凡知名的大企业，都有一套长期吸引员工为之努力奋斗的非物质福利政策。因为管理者都非常的清楚，良好的福利政策对企业发展的重要作用。
在奥康，也和许多大企业一样，在制定福利政策的时候，就从员工真正想从福利中获得什么出发，向员工提供培训、带薪休假、分红、生活小区等福利。（作图）
二、得人心者得天下—感情留人
在情感留人方面，奥康可谓独树一帜。
在奥康，每到年末，相关部门都会策划一场大型的活动。2005年春节，奥康组织了总部3000多名员工，在员工生活小区摆了300桌“分岁酒”，让大家共同迎接新年，这可是全国首创，当时场面十分壮观，新华社进行了现场报道；2006年春节，奥康为员工举办了一个集体婚礼，共26位新人，整个过程都通过视频，向全国各地的分公司进行直播；2007年春节，奥康与CCTV联手共同打造了一台“春暖2007年农民工晚会”，总部和瓯北工业园5000多名员工在温州体育馆喜迎新春……
1、实施暖心工程，让员工安居乐业。
员工并非打工仔，同是奥康一家人。2003年，奥康投资3000多万元建立了三星级标准的员工生活小区，小区设有乒乓球室、象棋室和台球室、图书室、阅览室、健身室、超市、洗衣房、浴室、餐厅等。员工宿舍配备了电视、电话、空调生活设施，仅生活小区内的一个篮球场造价就高达18万元。
公司还为员工推出了用餐补贴制度，在公司就餐人员，给予50%的补贴。公司通过对生活小区的规范化运作，解决了员工吃、住等问题，使员工能真正安心工作，无后顾之忧。有媒体称，奥康员工生活小区是温州地区设施最完善、规模最大的安心公寓。
2、实施爱心工程，增强企业凝聚力。
为员工解决生活中的难题，创造和谐的工作环境，增强企业凝聚力。1999年，公司成立了奥康爱心基金会，其运作采取“企业助一点、职工捐一点、罚款收一点”的方法，定期组织募捐活动。自爱心基金会成立以来，为300多名员工的解决了困难，资助金额达53多万元。公司每年组织员工进行免费体检；在春节放假期间，餐厅免费供应三餐；在夏季天气炎热时，工会为生产一线的员工免费供应冷饮；每逢在过年过节，公司都会给员工发放礼品，让员工时刻感受到温暖。奥康集团被浙江省人民政府评为浙江省文明单位。
3、实施阳光工程，增强企业活力。
为丰富员工的精神生活，提高员工工作积极性，进一步提高了企业的向心力，公司开展阳光工程活动。自2003年起，公司每年都组织员工和家属到温州的雁荡山、楠溪江、安徽黄山、福建太姥山、云南丽江、四川九寨沟、香港等地旅游，所有费用均由公司承担。
公司每年7月还举行一年一度的“思考周”活动。2006年7月，公司80位高管及其家属共同参加了奥康集团九寨沟“思考周”活动。通过公司频繁的开展各项活动，切实增强了企业的活力，进一步促进了企业的和谐发展。
奥康，将“以人为本”的服务理念真正的落实到每位奥康员工的心里。因为奥康对员工无微不至的关怀，奥康集团先后荣获2006年CCTV年度雇主、2006年全国五一劳动奖，这是对奥康最好的嘉奖。
三、工作并快乐着—事业留人
对于员工而言，工作不仅仅是谋生的手段，它更多的是实现个人价值和发展自我的重要途径。要实现个人价值，就要有一个展示自己价值的舞台。一个员工，或者说一个人才，如果认为企业没有发展前途，会怎么想?毫无疑问，迟早会跳槽。因此，提倡高薪留人，也必须是在企业有发展前景的前提下，否则是权宜之计，是短命的。你提倡情感留人，从道理上讲没错，但也是建立在企业有前景的基础上。
奥康经过十九年的发展，如今已是中国鞋行业的标杆企业，中国最大的民营制鞋企业。“百年奥康，全球品牌”的梦想在一次次成功中与我们越走越近，2006年奥康荣获“中国皮鞋行业的标志性品牌”、 “2006年CCTV年度雇主”。与2008年北京奥运牵手，是中国企业梦寐以求的，奥康也是如此。2007年2月，北京奥委会，向全世界宣布，奥康集团成为2008年北京奥运会的皮具供应商，奥康因此成为第五十一个也是最后一个与北京奥运牵手的企业。
2003年，奥康与意大利GEOX签约，正是吹响了进军国际的号角。如今，奥康美国公司、奥康香港公司、奥康印度公司相继成立， 奥康在迈向国际的道路上越走越宽。
奥康化人才的用：
一、充分授权，委以重任
只要领导者善于激发员工的潜能，懂得将员工的优点发挥到极致，普通的员工也能做出不普通的业绩。这样的例子在奥康比比皆是。
在奥康，只要有能力，肯努力，那么不管你起点怎么低，都能获得最大的机会。所以，奥康流行这样一句话：“奥康不可能给你终身就业的机会，但会给你终身就业的能力”。
一个优秀的组织不仅要善于挖掘员工的长处，看到员工的闪光点，而且懂得奖这种长处和闪光点放大，从而让无数普通员工做出不普通的业绩。
一个优秀的组织，必定有非常良好的用人机制和独特的用人方式，也就是我们所说的“不拘一格将人才”。只要有能力，就值得培养，其他的则不用考虑太多，比如个性、脾气、年龄、资历等。
二、留薪不留岗
“宁愿损失金钱，也不要损失时间。因为时间比金钱重要。”
对一些重要的岗位、但是能力却达不到岗位要求的亲戚都采取了 “留薪不留岗”的办法。
三、适才适岗
“没有不适合的人，只有不适合的位置。”
在奥康，一直推行轮岗机制，中层管理者都会进行轮岗。这样一来，不仅让他们能够全面了解奥康各个部门的运作，在工作中拥有全局思维，更重要的是发现他们的长处，帮他们找到适合的位置。
每个人都有自己优秀的一面，将适合的人放到适合的位置上去。人尽其才，才尽其用。是不是人才，关键是看把他放到什么位置，让他做什么事情。他在这个位置上能够做好，能出成绩，就是人才，否则，哪怕资历再高，拥有再高的学历，也没有用。
四、实施两套选拔干部方式
1.基层干部竞聘上岗
奥康现有员工15000多人，其中导购员占45%,生产员工占40%。为了使一线优秀员工脱颖而出，各个事业部、子公司每个月都会举办诸如“店长竞选”、“主任竞选”演讲比赛，通过这种形式，一大批优秀的店长、生产主任脱颖而出，成为奥康一线的中坚力量。
2.中高层干部末位淘汰
在奥康基层干部竞聘上岗，但在中高层干部的选拔方面，奥康没有搞民主推荐，不搞竞争上岗，而是以成熟的制度来选拔干部。这个成熟的制度包括职位体系、任职资格体系、绩效考核体系、干部的选拔和培养原则、干部的选拔和任用的程序、干部的考核。
奥康根据任职职位的要求与任职资格标准对员工进行认证，认证的重点是员工的品德、素质和责任结果完成情况。认证后还要对其进行360度的考察，下属和周边全面评价干部的任职情况。考察干部后还要进行任前公示，使干部处于员工的监督之下，每次任命都要公示半个月，半个月内全体员工都可以提意见。
奥康还根据公司的战略，采取综合平衡记分卡的办法选拔干部。综合平衡记分卡是奥康整个战略实施的一种工具，其核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程及奥康在学习和成长4个方面相互驱动因果关系来实现奥康的战略目标。奥康从战略到指标体系再到每一个人的PBC指标，都经过评分记分来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。
奥康现在已经形成了一个相对完善的干部培养和选拔体系。
五、让员工合理流动
通过岗位的轮换，人员的流动，使干部与员工保持工作的创造性与敏感性，防止疲顿倾向的产生，这是奥康永葆活力的重要措施。奥康认为：如果工作内容空洞、乏味，工作者的才能就会退化。长期在一个无聊的岗位上工作，人的本事就会越来越小，道理就在用进废退。岗位轮换制就是让员工不断的接受挑战，配员工其职业生涯发展的本领，积累晋升的本钱，同时也使工作更加丰富化、多彩化；对于管理人员来说，要求他们有对企业工作的全面了解和对全局问题的分析判断能力，而这种能力显然只在狭小部门内作自上而下的纵向晋升是远远不够的。因此必须让管理人员在不同部门横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并且与企业内部各部门的同事有更广泛的交往接触。
对于国际化带来的人才要求，奥康已经做好的充分的准备。对于国际化人才的培养，奥康集团先后与多家咨询公司合作，梳理集团的组织框架和工作流程，为国际化铺平道路。最近奥康集团又与国际咨询公司——科尔尼合作，其将为奥康未来五年的发展提供咨询。集团的国际化也为人才的国际化提供的机遇。同时聘请国际知名学者、专家为奥康海外员工、内地员工用全英文的课程进行培训。
此外，奥康大学学员先后去北京大学、广州学习，接触最新的国际前沿理念，为奥康发展带来的新生机。 |
