创新成果是否经过专业机构评审鉴定

    否

成果的主要创造者及其简介

于波
    男，现任大连创新零部件制造公司董事长、总经理、党委书记，出生于1962年12月27日，硕士学历，1986年毕业于大连工学院（大连理工大学前身）造船系内燃机专业，2002年完成香港浸会大学MBA学习，1986年参加工作，1986年至1998年在大连柴油机厂分别担任计量科科长、技术检查处处长助理、人事处副处长（主持工作）、大柴一分厂厂长等职务；1998年至2000年任大连创新实业公司（大连创新零部件制造公司原名）常务副总经理兼零部件一厂厂长；2000年至2001年任大连创新零部件制造公司总经理；2001年至今，任大连创新零部件制造公司董事长、总经理、党委书记。
董大海

    男，现为大连理工大学管理学院教授、博士生导师；社会兼职包括中国市场学会常务理事、副秘书长，中国管理学会营销专业委员会委员，多家企业的高级管理顾问等；现任行政职务为中国大连高级经理学院副院长。分别于1982年、1991年和2003年获得大连理工大学工学学士、企业管理硕士和管理学博士学位。 2002年在香港城市大学为其EMBA讲学一个月。2005年8月至2006年8月作为Fulbright Visiting Scholar在美国Ohio State University的Fisher Business College访问研究一年。

成果创造的起点时间及其在企业的应用范围

    第一次战略调整
    起点时间：2001年10月
    应用范围：重点涉及到观念变革、战略规划、产品质量、产品结构、市场客户、合资合作等方面。

第二次战略调整
    起点时间：2006年12月
    应用范围：在全公司范围内应用，内容包括企业宗旨、愿景、新5年战略、成功的关键要素、需要改善的领域、核心价值观、行为准则等。

第一次战略调整的背景：
    1．公司自身情况：由厂办大集体改制而来，员工以知青为主，没有营销、开发、质量管理等人员，各类专业技术和管理人员奇缺，只在单一的车用柴油机零部件领域进行近千种低附加值产品的来图加工，使用的设备是陈旧老化的60、70年代制造的通用设备。
    2．客户：主办厂（大连柴油机厂）是公司唯一的客户。
    3．潜在竞争者：当时整车厂之间的竞争已经开始加剧，整车厂对零部件企业在质量、成本、交付速度等方面上已经开始提出更高的要求，但是由于当时的供应链体系是仅限于整车厂集团之内的，所以虽然有上述零部件制造能力的厂家众多，但受主办厂的保护，在整车厂集团之内没有竞争者。
    4．供方：威胁较小。
第一次战略调整的驱动因素：

    1. 客户已经开始质量比优、价格比廉；
    2. 主办厂忠告我们要摆脱依附，在竞争中求生存，在市场中求发展；
    3. 一时间，竞争者大量涌入，对本已在质量和成本方面危机四伏的创新构成空前的生存压力和挑战。
    创新首次开始思考新的生存战略，并意识到不能“头痛医头，脚痛医脚”，应当采用战略的思维制定出系统方案。

第二次战略调整的背景：
    1．公司自身情况：在股份合作体制下，公司主营业务正式员工人数已达1，079人，其中：管理人员133人，专业技术人员96人；本科学历122人，研究生以上学历11人。公司已经摆脱了单一领域、单一客户的局面，建立了多元化的市场客户格局。公司设备、工艺先进，加工手段精良，拥有加工中心89台、数控车59台、通用设备153台，并拥有蔡司三座标等各类先进的理化检测设备。
    2．客户：公司建立了多元化的产品结构，产品领域涉及车用发动机零部件、空压机零件、海事发动机零部件和液压零件等；公司建立了多元化的客户结构，正在为德国克诺尔、美国伊顿、美国康明斯、美国水星、德国道依茨、一汽大柴等国内外知名公司的全球工厂配套。
    3．潜在竞争者：随着全球化的深入，高端竞争者越来越多地进入中国；越南、印度等低成本竞争者也将蚕食我们的市场，竞争愈演愈烈。
    4．供方：来自供应商的威胁有所增加。

第二次战略调整的驱动因素：
    第一次战略的实施，使我们在质量、成本、交付、市场反应速度等竞争的关键要素方面有了巨大的提升，初步具备了国际竞争力。与此同时，保证上述能力得以发挥的企业的核心竞争力也初步显露。有了第一次战略的实践成果和体会，使我们更加深刻认识到战略对提升核心竞争力的重要意义。

    带着这样的认识，我们开始了新的一轮的环境研究和战略制定。

第一次战略调整模型：

形成经过：2001年10月，经过对当时行业形势的深入洞察、甄别与思考，和对公司过去与未来发展的冷静分析与预测，于波总经理带领公司核心领导团队，在董大海教授的指导协助下，完成了公司的第一次战略。

实施方式：
1．内强质量：
    1）积极通过质量认证，使公司质量管理与国际水平接轨；
    2）更新装备，引进先进的制造手段；
    3）投资兴建新厂区，实现厂区集中，物流合理；
    4）招聘专业技术人员和管理人员，建立适应国际化业务要求的人才队伍。
2.精炼产品：公司努力精炼现有的近千种车发动机零部件的产品结构，淘汰低经济、技术附加值的产品，并开发新行业产品类型，以抵御单一产品结构的风险。
3. 外抢市场：公司努力建立多元化的市场客户结构，从为单一国内客户配套变成为多元化国内外知名客户配套。
4. 国际联盟：公司努力与世界知名公司进行合资合作。

第二次战略调整模型：

形成经过：有了第一次战略的实践成果和体会，使我们更加深刻认识到战略对提升核心竞争力的重要意义。带着这样的认识，我们开始了新的一轮环境研究和战略制定，同时着重开展了建设公司文化的思考。在于波董事长的带领下，在董大海教授的指导协助下，在客户战略的启发下，历经近1年的时间，公司于2006年12月推出了第二次战略。
实施方式：
    1．第二次战略需要通过树立公司文化来实现。战略以标准的形式树立了公司文化和价值观，尤其通过企业宗旨、愿景、核心价值观强调了顾客价值导向。
    2. 第二次战略以数值的形式提出了公司新5年的发展战略（模型中略）， 统一了公司前进的方向和目标。
    3．抓住成功的关键要素，积极改善需要改善的领域，才能保证第二次战略的实现。

      第一次战略调整：
    第一次战略的实施，使我们在质量、成本、交付、市场反应速度等竞争的关键要素方面有了巨大的提升，公司初步具备了国际竞争力。与此同时，（保证上述能力得以发挥的）企业的核心竞争力也初步显露。
1．内强质量：
    1）公司通过了QS9000、TS16949、ISO9001质量认证；
    2）公司现已拥有精良的加工设备，其中加工中心89台、数控车59台、通用设备153台。
    3）2005年10月公司正式搬迁至位于大连经济技术开发区的新厂区，总占地面积25万平方米，建筑面积8万平方米，初步实现了厂区集中，物流合理；
    4）公司已培养起一支有素质、有经验、有能力、适应国际化业务的人力资源队伍，现有各类管理人员133人，专业技术人员96人。
2.精炼产品：通过产品且专和业务结构调整，在保留车用发动机领域高附加值产品的同时，业务领域迅速向车用发动机零部件、还是发动机零部件和液压零件几种，产品结构实现优化，产品的经济技术附加值大幅提高，有效地抵御了单一行业产品供货的风险。
3. 外抢市场：公司客户已从单一国内客户变为分布在全球的多家知名公司，如德国克诺尔、美国伊顿、美国康明斯、美国水星、德国哈茨、美国班迪克斯、德国道依茨、一汽大柴等。
4. 国际联盟：公司分别与德国克诺尔公司、日本JTEKT公司、德国KWD集团和德国施奈莱克集团成立了大连衡得商用车部件有限公司、大连丰田工机创新汽车部件有限公司、大连施奈莱克创新汽车零部件有限公司、大连施奈莱克现代物流有限公司等四个合资公司。

第二次战略调整：
    如果公司的第二次战略能够得以成功实施，公司将实现：
1．由中小型企业向大中型企业的跨越；
2．公司文化、核心价值观的植入；

    目前如上的公司战略调整已在地区机械制造行业树立了企业发展的成功典范，是企业快速成长、拓展业务、国际合作等的成功案例，也是战略与核心竞争力相结合的范例。
    战略调整不仅在公司范围内得到了应用，在社会上通过不同的介质也有了一定程度的推广。
    于2005年11月参加了辽宁省振兴老工业基地领导小组召开的装备制造业发展座谈会，12月22日参加了刘国强副省长主持召开的省汽车工业重点企业座谈会，2006年1月参加了省企业家迎新春座谈会，4月参加了辽宁省汽车工业协会成立大会，多次专题向省领导和全省业内企业介绍了大连创新零部件公司的探索经验，闻世震书记曾在一次会议总结讲话中说“我们讨论是先做强还是先做大的问题已经很长时间了，我看，今天大连创新零部件公司的报告已经很好地回答了这个问题。”
公司于波总经理于2006年12月参加了大连市企业发展研究会举办的企业家年会，并作为主讲嘉宾之一介绍了公司战略发展经验，得到了参会企业的普遍认同。2007年8月，山西省委省政府领导携“高级企业管理人才”专题研讨班的三十多位企业家到我公司观摩，于波总经理介绍了公司的战略发展历程，产生了较大反响。

    公司每年度都召开供应商大会，会上公司高层及相关负责人都会向参会供应商介绍公司的采购策略和发展战略，对供应商引起了很大触动，部分供应商已开始引进、学习、借鉴创新的战略、发展经验。

企业简介
    历史沿革：公司创立于1979年；1994年变更为大连创新企业集团；1998年变更为创新实业公司；2000年更名为大连创新零部件制造公司。
    主营业务：汽车发动机零部件、海事发动机零部件、液压件的制造和销售。
    行业地位：辽宁省和大连市汽车零部件行业的龙头企业，装备制造业重点企业。
    品牌价值：2002年1月，公司被大连市工商行政管理局授予“大连市知名企业字号保护单位”；2005年3月“Innovation”牌发动机零部件被大连市政府评为大连市名牌产品。
    现任管理层：董事长兼总经理---于波；运营总监---考夫曼博士；副总经理---崔旭；总会计师---张宝玲；等

企业文化介绍
    企业宗旨：为顾客、股东、员工、社会创造价值。
    企业愿景：在全球范围内让我们成为顾客首选，并实现持续增长。
    核心价值观：顾客满意是检验我们行为和结果的唯一标准。
    行为准则：忠诚、承诺、团队、卓越。

企业社会责任履行情况
企业社会责任的认知、理念：
    我们认为社会是公司发展的土壤和环境，因此我们把“为社会创造价值”作为企业宗旨的重要内容。
    社会提供企业和我们每个人生存和生活的环境，我们需要社会来为我们的生存和高质量的生活提供良好的条件和环境。社会的进步和发展需要每一个生活在这个社会的成员的建设、回报和贡献，社会的进步和发展反过来会促进我们的进步和发展。我们依赖社会环境生存，我们也时时刻刻在分享社会进步和发展带来的成果，作为回报，我们有责任和义务为社会创造价值。
履行情况：
    公司一直在努力履行应尽的社会责任，目前已经做到：
    1．遵纪守法：公司乃至每一名员工把遵纪守法作为一切活动的底线，这些法律包括中华人民共和国国家法律、法规和有关规定；我们经营活动所在地的各种法律、法规和有关规定；大连创新零部件制造公司的所有规章、制度和标准；我们客户和供应商所在国家和地区的法律、法规和有关规定；
    2．按章纳税：公司严格按照国家和地方税务局的规定上缴利税，连续4年当选大连市50家“纳税大户”，2006年累计实缴税金1,450万元。
    3．慈善公益：公司一直坚持通过各种方式为慈善公益事业贡献力量。
    我们正在致力于做到：
    扩大就业：公司一直在通过引进与公司战略相符的新项目、扩大现有项目规模来增加就业岗位，并最大限度地施行合格技校生转正和正式员工、劳务工引进，从而为社会减轻就业负担。2006年，公司共计引进各类员工205人，转正技校生35人。
    减少浪费：通过强化质量减少废品、减少机物料消耗、降低能源消耗、优化内部物流、提高劳动效率等方法减少资源和人力的浪费，从而为社会节约资源、减轻负担；
    保护环境：我们通过投资建立污水处理站、分类收集和存放生产废弃物、为废弃物存放区域设置防护措施、委外处理废弃物、通过培训建立员工的环保意识等方式保证无污染物从公司流出对环境造成危害。