常见问题解答
1．为什么要设立“中国管理学院奖”
“中国管理学院奖”面向中国企业，发掘中国企业管理的经典项目进行推介，一方面是为了表彰这些企业及其管理者，另一方面也是为中国企业积累管理知识，帮助企业在动态多变的商业环境中更好地运营。
过去的20多年来，中国企业经历了成长、发展和变革的诸多过程，他们在吸收、借鉴西方管理的基础上，基于中国实际进行了观念变革、原创性探索，并在许多不同领域进行了管理创新的成功实践。这些企业的管理创新散落于中国的企业群体中，如果没有关心中国企业管理的组织和热心人士去将它们发掘出来，从理论层面上进行总结、提炼，那么它们将仍然只是散落的珍珠，无法成为中国企业在全球化竞争时可资依靠的系统性知识，中国经济的高速发展也可能因此受到阻碍。
北京大学管理案例研究中心、《北大商业评论》和企业家与企业管理研究院（中国·深圳）都是致力于成为企业实践与管理理论的沟通桥梁的组织。我们联合设立“中国管理学院奖”就是为了宣传、推广中国企业的现有管理创新成果，将它们在管理创新实践过程中的经验和体会传达给整个企业界，并尝试通过年复一年的积累和努力，总结、提炼出当前中国管理大时代的系统性的管理知识和管理思想。
2．何谓管理创新？
管理是永恒的主题，创新是根本的出路。在高度变动的商业环境中，管理创新已成为现代企业管理的关键议题。
企业的创新体系有产品（服务）创新、技术创新、制度创新、文化（观念）创新、管理创新等多种形式，其中，管理创新是企业创新体系的基础与核心。企业凭借产品创新，或许可以领一时的风骚，但一个创新的产品肯定无法为企业维持长久的优势，甚至于企业的寿命就等于产品的寿命；同样，一个汲汲于技术创新的企业，如果缺乏有效的组织和管理手段，可能耗费巨额资金与大量人力资源，却得不到相应的回报，或者即使得到了一项专有的技术而在市场上“一飞冲天”，但随着该技术走向生命周期的衰落阶段，企业也将无可避免衰落的结局。今天，越来越多的中国企业热衷于技术引进和自主创新，技术的重要性当然不可否定，而事实上，“经济发展50％取决于技术，但技术发挥的程度80％取决于管理”，只有在有效管理的前提下，技术才能成为企业生存的基础。世界上持续成功的企业让人侧目于它们的非凡业绩，而实际上，在这些业绩的背后，无不体现出它们卓越而独特的管理创新做法。
管理创新就是企业动态地适应组织外部环境和内在条件的变化，有效利用企业内外部的有限资源进行整合，以实现最有效的管理运作模式的创造性活动。它既可以是新的有效资源的全过程管理，也可以是新的具体资源整合及目标制度等方面的细节管理。如，提出一种新的经营思路并加以有效实施；创造一个新的组织架构并有效运作；建立一个新的管理方式。
管理创新常常通过改变既有的“标准化”管理流程，挑战经典的管理理论等方式，实现资源的最优化配置。管理创新的成功实践，可能在根本上改变管理者的决策方式与管理行为，也可能从本质上冲击现有的管理理论和假设，促进管理理论的生成和发展。
3．管理创新与企业核心竞争力
管理创新是企业提升核心竞争力的首要因素，企业管理创新的能力也已经成为评价企业核心竞争力强弱的重要标志。核心竞争力是企业在发展过程中经过长期培育和积淀所形成的独特的内在品质，它具有四个基本特征：
（1）能够最大化企业对客户的价值回报，同时又能降低公司的运作成本，提高资源配置的效率。
（2）是公司拥有独特竞争力和竞争优势的前提。
（3）能够在未来的发展中衍生出系列的新产品和新服务，成为构建新兴产业的基础。
（4）具有不易模仿性和不易替代性，他人模仿和学习的成本非常高。
4．管理创新的经典案例列举
百年现代企业发展史，同时也是企业管理创新的发展史。这些管理创新或大或小，有的对现代管理起到颠覆性的破坏和建设作用，并从创立开始就被企业界一直沿用至今；有的只是在管理的细节方面丰富了现有的管理理论和实践，但却为个体的企业带来独特的价值。
（1）精益生产（lean production）
精益生产方式是上个世纪80年代丰田公司提出的，基本思想就是Just In Time (JIT)，即“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。精益生产是对传统大规模生产模式的一种颠覆，其目标被描述为“在第一时间使适当的产品到达适当的地点，同时使浪费最小化和适应变化”。 精益生产的10条准则可概括为：消除浪费；使库存最小化；加速流动；由顾客需求拉动生产；满足顾客需要；把事情一次性做好；授权给工人；使设计适应快速的变化；与供应商结成伙伴；创造持续改进的文化。丰田“精益生产”使其超越福特成为世界第二大汽车厂商。丰田公司的巨大成功，使得精益生产方式在全球范围内推广开来。
（2）事业部制
1924年，美国通用汽车公司以事业部制的形式完成了对原有组织的改组。就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门。事业部既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和经营管理的职能；同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。通过实行事业部制改组，通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为后来众多大中型公司实行事业部制的典型。
（3）矩阵式管理
20世纪50年代末，美国休斯飞机公司最先采用了矩阵式组织，现在已被越来越多的企业所采用。矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原部门。如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。矩阵管理有三大优点：一是资源共享。在矩阵管理中，人力资源得到了更有效的利用。二是提高工作效率。企业可以在最短的时间内调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起，解决一些复杂的高难度问题。三是员工的综合才能得到煅炼。由于员工能有更多机会接触自己企业的不同部门，对提升其综合才能有帮助。
（4）交叉培训
沃尔玛的飞跃发展离不开她那世界上独一无二的交叉培训。所谓交叉培训就是一个部门的员工到其它部门学习，培训上岗，实现达到这位员工在对自己从事的职务操作熟练的基础上，又获得了另外一种职业技能。从而使这位员工在整个卖场的其他系统，其他角落都能够提供同事或者顾客希望给予的帮助，促使员工能够完美、快速地解决他们所面临的问题。实践证明，交叉培训不仅有助于员工掌握新的职业技能提高了终身就业能力，以及可以消除以往只从事一种完全没有创新和变革的职务的一种不利心理因素；而且还有利于不同部门的员工从不同角度考虑到其他部门的实际情况，减少了公司的内耗，必要时还可以抽调到其它卖场中及时增援，排忧解难。
（5）目标管理
目标管理(MBO, Management by Objective)是美国通用电器（GE）自40年代开始的管理实践，后经德鲁克从理论上提升为系统的管理方法。所谓目标管理就是管理目标，也是依据目标进行的管理，把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。目标管理与传统的目标管理的区别：一是目标管理是动态即可调整的，而目标管理静止的；二是目标管理从传统的人治管理到法治管理，或者说从大经理（上级经理）管小经理的威权和指令式管理，到团队根据需求、依靠资源、按照规则来实施自我管理。目标管理的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人们发挥最大的能力把事情做好。目标管理提出以后，便在美国迅速流传，并很快为日本、西欧和其他国家的企业所仿效，在世界范围内大行其道。
5．首届“十佳管理创新”
海尔集团：“市场链”业务流程再造
为了解决规模扩大过程中滋生的“大企业病”，建立国际化的坚实基础，1999年8月开始，海尔集团进行了“市场链”业务流程再造的变革：（1）主流程。把原来分属于每个事业部的销售、采购、财务业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，同时建立海外推进本部，整个集团统一营销、统一采购、统一结算。（2）支持流程。将人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各个事业部中分离出来，成立独立经营的服务公司。“市场链”业务流程再造解决了“大企业病”现象，即解决了企业规模发展中由于分工和专业化带来的业务单位信息交流不完全、不流畅的迟缓问题，从而提高了企业经营的灵活性和相应市场需求的速度。
海信集团：海信技术孵化模式
1993年开始，海信的技术孵化模式成为其多元化成功的一个关键。所谓技术孵化模式，是指海信在进入新产业领域时，抛弃了通过并购或购买成熟技术作为切入点的通用方式，而是首先成立课题组，进而扩展为研究所，构建技术平台，待技术、市场等条件成熟之后，再选择适当的时机，将研究所裂变为一个子公司从而进入新的产业领域。这种模式的优势在于，涉入新产业的投入小、风险小，同时有技术升级的条件。
招商银行：流程银行
为了颠覆传统的经营管理观念，使管理模式和水平加快向国际先进水平靠拢，招商银行2006年建立了真正以客户为中心、以市场为导向的“流程银行”经营管理体系。流程银行，是以客户和市场需求为起点，以有利于业务流程的完整、顺畅运行为目标，来设置组织架构和管理权限。简单地说，部门银行按部门设计流程，流程银行按流程设计部门。招商银行建立了从处理申请、扫描、客户信息录入和征信，到最终审核、批准、制卡及寄达客户的整套流程。招行实施流程再造之后，整体战略得到了很好的执行，员工工作热情和敬业精神极大提高，企业经营效益取得了显著的成绩。
娃哈哈集团：利益共享联销体
为了建立厂商联合舰队，避免营销风险，娃哈哈从1994年开始打造公司与经销商的信用体系，推行保证金制度，实施了以信用为契约的联销体制度，形成厂商利益共同体。要求所有经销商必须按年度缴纳一定保证金，在经营过程中进货一次结算一次，作为相应的回报，娃哈哈承诺给予更多的优惠政策，并按高于同期银行利率对经销商保证金支付利息。保证金制度的成功实施，不仅避免了销售中的拖欠款，还可让销售人员将全部精力放在促销工作上。另外，娃哈哈还可用这笔保证金采购原辅材料。保证金制度也有某种筛选和淘汰功能，使得缺乏资金实力、市场开拓能力差的经销商难以进入娃哈哈联销体。
大连万达集团：订单地产
中国住宅市场经过多年发展之后，竞争日趋激烈，利润率下降，而购物中心属于新兴领域，市场空间大，2001年万达开始确立了“订单地产”的基本模式。订单地产的核心是“联合协议，共同参与，平均租金，先租后建”。万达首先与世界500强等知名商业机构联合发展，就目标城市、面积、租金等方面达成长期协议，然后共同设计，为租户量身定制商业地产项目。租金方面，万达与租户约定，除北京、上海外，其他城市不再逐一谈判，而采用平均租金；不论租户是否开业，建成后三个月开始计租。当主力店租户签订合同或确认书后，万达才开工建设。借助这种创新的模式，万达与商业企业建立了稳固的战略合作联盟，形成了长期稳定的租金赢利模式。“订单地产”商业模式给万达带来了飞跃式的发展，商业地产成为万达的第一支柱产业。
上海宝钢钢贸有限公司：“宝时达”（Baostar）系统
“宝时达系统”（Baostar，意为“宝钢之星”）是上海宝钢钢材贸易有限公司在ERP系统的基础上，分阶段地自主研发，于2003年11月最终形成的一整套系统，分为三个子系统：1.宝时达移动服务系统。通过无线网络实现信息的实时共享，借助于改装的“移动商务车”，使客户在家门口就能在车内订货，并查看全部交易信息，实现了公司销售柜台的延伸。2.宝时达集约式贸易运营系统。通过构建公司总部和分公司同一套ERP系统，使分公司成为总部ERP的延伸。3.宝时达双盲互动交易平台。由于实现了内部信息的有效管控，公司可以将销售平台开放给客户。宝时达系统的三个子系统，实现了企业管理和营销模式的不断创新和优化，使得工作已经流程化和系统化，对于内部风险的监控也更为及时和完善。
浪潮集团：VCU价值链管理
VCU价值链管理是浪潮在软件行业竞争加剧、产品差异化缩小、行业利润率下滑的环境下寻求的解决方案。所谓 VCU，即价值创造单元，就是指能直接创造收入部门，是利润中心，不能直接创造收入的则是费用中心。不同的VCU之间既互相合作，又互为客户。其他部门有偿使用VCU的资源，内部结算。VCU价值链管理的实质就是将内部各部门划分成不同的责任中心，从而将市场机制引入内部管理，把外部客户的需求转化为内部客户的需求，进而通过内部客户的需求调动整个企业的经营链条和价值链条面向市场。基于VCU的价值链管理实施3年多来，浪潮的市场运作效率和研发效率有了明显提高，产品的交付期大幅缩短，客户满意度也提高了。将部门损益量化，内部结算支持费用、根据价值创造大小划分收入，使得整个公司费用得到有效节约，公司的利润也大幅提高。
吉利集团：“3+3”滚动订单管理
在吉利诸多流程再造中，销售与制造的衔接成为急所之一，而订单管理流程再造又是其中的关键。2004年8～10月，在各相关部门数十次沟通、谈判和协调后，新的管理模式——3+3滚动订单管理终于开发出来。吉利的3+3滚动订单管理，实质上是一种将销售环节与制造环节对接起来，变面向库存生产为面向订单生产的新模式。具体包括：吉利集团的销售公司每天根据所收集的各方结果，包括经销商销售订单汇总情况、经销商货款到位情况及各基地成品车库存情况，编制好第二天起总共6天的生产订单。其中，前3天的为确认订单，不允许更改；后3天的为预测订单，可以适当更改（但更改率不能大于30%）。然后，每天下班前一个小时，销售公司把主管领导批准后的日生产订单，以电子流程或传真的方式下达到各制造公司及相关单位，同时报集团总部备案。每天依此类推（遇节假日顺延）。在“生产靠市场拉动、订单是生产指令”的理念下，3+3滚动订单管理形成了生产对市场的快速反应。吉利的成本大大压缩，这对以经济型轿车为战略方向的吉利来说意义非常大。
北大纵横：知识型员工管理体系
为了解决知识型员工传统管理方式失效、激励手段匮乏、员工跳槽频繁、管理成本居高不下等问题，2000年，北大纵横管理咨询公司形成了知识型员工管理体系。知识型员工管理体系的核心，就是充分尊重知识型员工的自主性和创造性，在定位上，公司是像大学一样的非赢利组织。在制度设计上，公司建立了以股权为基础的产权制约机制。在管理上，舍弃了传统的层级式管理模式，而采用委员会管理模式，有效地保证了效率和民主。在观念上，公司提出了“咨询是一种生活方式”的口号，并从“以人为本”的角度出发，从行动上强化知识型员工的这种生活方式。知识型员工管理体系还通过知会表、内部bbs等途径建立了员工的信息共享机制，营造了学习型组织的氛围。北大纵横的知识型员工管理体系在北大纵横的发展过程中起到了重要的作用，使北大纵横从几人、几十人发展到现在的近三百人，成为中国本土规模最大的管理咨询公司。
分众（中国）控股有限公司：分众模式
在商品市场和人们生活形态不断细分化、碎片化的背景下，中国传媒市场面临着结构性变革的趋势。突破大众化传播的简单模式，寻求分众化精准传播的新媒体形态，急需得到发展和补充。2005年10月份，分众传媒宣布以1亿美元左右的价格收购一家高档公寓的电梯平面广告商——框架媒介的100%股权，以在公寓生活轨迹点开始，布阵“中国最大的生活圈媒体群”战略，同时也阻击了在公寓电梯视频广告占据优势的聚众传媒。2006年1月，分众传媒出资3.25亿美元全资合并聚众传媒，掌握了98%的楼宇视频广告市场份额，成为该市场当之无愧的主导者。这是一种推崇节约型信息传播的新媒介，为节约社会传播资源和成本，探索出了一条有效的模式，提高了广告主的投资回报率，对市场经济的繁荣、传媒产业的发展起到了独有的促进作用。分众传媒采取“擒贼先擒王”的策略，先一步抢跑上市，一同获得风险投资和资本市场的亲睐，进而吸引对手背后的资本力量。
6．评选活动是否收费？
“中国管理学院奖”不向参评企业收取任何评审费用。
7．企业为什么要申报管理创新成果？
通过参与“中国管理学院奖”，不仅是对企业现有管理创新成果的宣传和推广，也是将公司不成体系的管理创新理念和创新做法进行梳理和理论提炼的过程。专家评审委员通过四个大标准和更细化的评测体系，对管理创新的操作性和实践成效进行评定和检验，也将对企业管理创新成果的不足之处起到指导性的改进和完善作用。
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