创新成果是否经过专业机构评审鉴定

否

成果的主要创造者及其简介

梁昭贤
梁昭贤，1965年生于顺德市桂洲镇，1987年毕业于华南理工学院，获得学士学位，同年在香港创立展邦企业有限公司，从事国际贸易业务。1991年加入格兰仕集团，担任常务副总经理，负责全面销售业务管理。1992年，被推选为格兰仕集团副董事长。2000年成为格兰仕集团执行总裁。

成果创造的起点时间及其在企业的应用范围

从2003年底开始，格兰仕在企业内外大力推行“牵引式逆向管理”。

中国家电业通过十多年的高度开放性市场化竞争，进入一个全新的发展时期，不仅本土企业间的较量加剧，几乎所有有竞争力的跨国公司都将中国市场作为主战场，中国家电企业即使不想跨出国门，也无法再回避来自国际市场竞争的直接挑战。
过去，中国很多企业奉行的都是自上而下的“推进式管理”方式，在企业内部表现为上级推动下级工作，在产业链上则表现为制造力带动采购力、渠道力，我们称这是“火车头式”的管理模式，“火车”跑得快不快，全靠“车头”带，权力、压力和动力都集中在“车头”。随着企业规模越来越大，管理的半径越来越长，“车头”的动力系统在推进过程中承受的压力、遇到的阻力越来越大，要保持企业和产业链的持续快速发展，必须开掘新的动力源。

格兰仕1993年进入家电业，以微波炉为突破口，定位于“全球家电制造中心”，经过十年的持续快速发展，将年营业规模从1亿元做到100亿元。2003年，格兰仕提出“从优秀到卓越”的新十年目标。格兰仕集团执行总裁梁昭贤指出，卓越是优秀的N次方，是全方位的优秀，提出新目标是要让企业保持一种强大的、可持续发展的优势。企业要持续发展，从内到外、上上下下都要形成共识和互动，传统的家电产业要真正更上一个新台阶，尤其要加强产业链的互动。为此，格兰仕2003年开始在企业内外大力推行一套以顾客满意度为目标的牵引式逆向管理方式，这是格兰仕针对新时期发展形势提出的一种管理策略，其根本涵义在于通过企业内部的下工序向上工序、产业链的下环节向上环节提出高要求和高标准，上工序以下工序为顾客，上环节以下环节为顾客，通过提高顾客满意度为主要目标来提高工作质量和效率。
在新时期，格兰仕所倡导的“牵引式管理”，就像纺纱织布，自下而上，用最后一根线（终端市场，即顾客需求）拉动整个全局，让企业员工、供应商、代理商、分销商等每个“舰艇”都成为一个“动力源”，发挥集群的力量，让“火车头”变成“联合舰队”。
在企业内部，要求企业管理者从管事到管人，自下而上鼓励各层员工对企业的发展、自己的职业生涯进行立体的思考。在格兰仕，上至管理层，下至车间工人，每个环节、每个部门、每个员工都在实际工作中比、学、赶、帮，相互促进，追求企业最大的系统效应。
格兰仕实行牵引式逆向管理,不仅在企业内部推进工作效率的提高和质量的改进，还同时不断加强本企业与分销商、服务商之间的协同，对外激发产业链伙伴的竞争意识和合作激情。比如，格兰仕过去的营销活动都是“强行推进”，而自从推行牵引式逆向管理以来，促销活动都从二三级市场启动，自下而上来拉动市场，即“倒做市场——逆向操作”。以农村包围城市，先在外围市场发动总攻，对中心城市场形成“合围之势”，再去攻打中心城市。这样做会节约资源，给二三级市场商家更大的信心，反过来刺激一级商家，重新激活渠道。
格兰仕还创造了一种叫做“大篷车活动”的市场促销方法。表面上看，“大篷车活动”就是由各地营销中心牵头，与当地商家一起组织货源“上山下乡”，做消费引导，搞堆头促销。实质上，格兰仕是在向商家传递一种“大篷车思维”，调动他们因地制宜、因势利导，开展形式多样的市场活动，使客户在渠道真正形成你追我赶的竞争氛围。
2006年，是格兰仕对公司治理架构进行根本性变革的一年，牵引式逆向管理的理念也在这一年得到了更深入的贯彻实施。格兰仕改变了过去“集团经营、工厂管理”的管治模式，在总部建立起集团、子公司两级法人治理架构。相应地，格兰仕遍布中国各地市场的营销组织，也从过去的营销中心为主体逐步转变为分别以全资、合资、授牌经营模式组建的销售分公司，强调各地分公司的自我运作能力。
这个根本性的改革，带来了经营机制和经营方式一系列的转变，对子公司的经营权限逐步放开，各子公司都有了相当程度的人、财、物管理权限。这并非削弱了集团的管治权威和管治能力；相反，在新的经营机制下，各地营销人员、各级客户的积极性被极大地调动起来了，每一个环节都能成为带动公司前进的“动力源”。
多年来，格兰仕十分注重强化顾客、企业和员工的关系。没有顾客就没有市场，没有市场就没有企业的生存和发展，企业没有发展就不可能有员工的发展，所以说，顾客、企业和员工结成牢固的利益共同体是企业发展的基础。这是一个很普通却十分重要的理念。格兰仕微波炉能持续多年占有中国市场第一的席位、市场占有率不断攀升到70%，就是因为有越来越多的顾客认同和购买格兰仕微波炉。但是，顾客必须靠员工来争取，而员工又是企业的员工，顾客可以选择企业（包括企业员工），企业（包括企业员工）却无法选择顾客，因此，争取顾客是企业发展至为重要的一点。让广大员工努力提高自己的品位，用人格力量去感召对方，用人格力量去征服市场。广大员工人格力量的集合，加上相关要素的组合，构成了企业的“人格”力量，这是竞争中的强有力的武器。
概括而言，格兰仕牵引式逆向管理模式主要呈现以下基本特征:
第一、在企业内部管理中，关注员工的自我认识和职业规划。
“小企业做产品，大企业做文化”，格兰仕牵引式逆向管理要求企业管理者从管事到管人，自下而上鼓励各层员工对于企业的发展、自己的职业生涯进行立体的思考。员工在企业锻炼、磨练、服务和贡献，公司应给出一个新的平台、空间和定位，这是发展的需要，也是发展的规律。
就像一堆木板只有有机组合起来才能装水，而且装水量取决于最短的那块木头。在格兰仕，上至管理层，下至车间工人，每个环节、每个部门、每个员工都力争不要成为最短、最次的那块“木板”，相互促进，赶先进，帮落后，在实际工作中比、学、赶、帮，有机整合，追求企业最大的系统效应。
第二、在市场营销管理中，从推进式营销向牵引式营销转变。
过去的营销都是“强行推进”，这是一种推进式管理。在新十年，格兰仕要转变思路，要自下而上来拉动市场，这是一种牵引式管理思路，自下而上，用最后一根线拉动整个全局，今后的重大促销活动要从二三级市场启动，“倒做市场——逆向操作”，以农村包围城市，先在外围市场发动总攻，对中心城市场形成“合围之势”，再去攻打中心城市，这样做可能会节约资源，给二三级市场商家更大的信心，反过来刺激一级商家，重新激活渠道。企业的营销网络能不能从一千个变一万个，就在于企业的“牵引”引力有多大。在中心城市要既守又攻，在二三级市场要发起进攻，才有增量，才有真正增长，这需要企业作根本上的转变，这是市场上的客观要求。
第三、对于企业文化的对外推广，由企业单方面行为向工商联合推广转变。
市场占有率对于企业而言，非常重要，也是企业量化考核的一个重点。大降价、大促销、大篷车等营销方式都是想提高占有率。但是，究根结底，要提高市场占有率，就要提高格兰仕的人心占有率，要把格兰仕这块品牌再来一次强有力的“注册”，因为现在很多品牌仅在工商局“注册”，而没有在消费者心中“注册”。 如何在消费者心中“注册”？就是要让我们的“努力，让顾客感动”的理念深入人心。过去，这项工作我们还没有推进好，我们派驻各地的营销中心在细节管理上存在许多不足的地方，没有体现格兰仕文化的“特色”，如果我们的营销中心文化建设都不规范，我们的代理商又怎能去规范管理呢？代理商既然拿到了格兰仕的代理权，就有责任、有义务去大力传播格兰仕企业文化，提高格兰仕品牌的人心占有率。但首先我们的员工、我们的营销中心要成为格兰仕文化的一面旗帜，用我们的行为、行动去感动别人，感染别人，感化别人。一个企业有没有竞争力，关键在于文化，有文化的企业就有生命力。不管是对我们的员工，还是对我们的商家，都要通过企业文化来“润滑”、“粘合”，形成强大合力。

“努力，让顾客感动”作为格兰仕的经营宗旨，是除了能吃苦、愿拼搏外，格兰仕精神的一种更高层面的体现。为顾客提供更有价值的产品和服务，就是为企业、员工和上下游合作伙伴创造更多新的发展机会。近几年，格兰仕在企业内外推进牵引式逆向管理,对内推进工作效率的提高和质量的改进，同时不断加强本企业与供应商、分销商、服务商之间的协同。今天，“努力，让顾客感动”这种企业宗旨不仅为格兰仕人所深刻理解，贯彻在格兰仕企业经营的各个方面，而且还沿着全球产业链传播到供应商、渠道商和其他与格兰仕发展相关的利益群体，影响着他们的行动。

1. 对内引导员工由被动工作为主动创造。

过去，中国很多企业奉行的都是自上而下的“推进式管理”方式，在企业内部表现为上级推动下级工作，在产业链上则表现为制造力带动渠道力，格兰仕称这是“火车头式”的管理模式，“火车”跑得快不快，全靠“车头”带，权力、压力和动力都集中在“车头”。随着企业规模越来越大，管理的半径越来越长，“车头”的动力系统在推进过程中承受的压力、遇到的阻力越来越大，牵引式管理的推进，引导企业各流程员工都成为企业的动力源，就像“牵一发动全身”，让企业自下而上个个成为动力源，保持了企业持续健康发展，

1. 对外激发产业链伙伴的竞争意识和合作激情。

许多企业都有一个同感，在相对完善的市场竞争环境中，产业链分工协作的水平以及采购、销售等渠道的客户结构极大地制约着企业的高速发展。格兰仕也不例外，同样遇到这样的问题。随着企业的日益壮大，过去的一些客户可能已经不能适应企业的发展需要，在这种情况下，客户的调整也要像企业内部的人才竞争一样，形成一种公开、公平、公正的赛马机制。在具体操作上，格兰仕有两种做法：一方面更新老客户的思维、教会他们一些思路和方法；另一方面根据企业的发展需求迅速扩容，挖掘一批有思路、有激情、有竞争力的新客户。
实施牵引式逆向管理3年来，格兰仕取得了快速发展。2004年实现销售额130亿元，比2003年增长24%，电器产品旺销全球近200个国家和地区；2005年，微波炉全球销量突破2000万台，同比增长11%，占有全球近5成市场份额，国内市场7成份额；2006年，格兰仕集团的销售总产值约为180亿元，比2005年增长15%，出口创汇同比增长20%，全年税利达到10亿，净利润同比增长40%，均创格兰仕历史之新高。
目前，格兰仕定位于“百年企业，世界品牌”，在广东顺德、中山两地拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究中心和制造基地，在香港、首尔、北美等地都设有分支机构，并致力于推动微波炉、空调、小家电及相关配套产业的全球化发展。在国内外家电制造业转向微利的残酷环境下，格兰仕独辟蹊径，走出了一条新路。

近年来，格兰仕始终如一地在企业内部推进效率的提高和质量的改进，同时不断加强本企业与供应商、分销商、服务商之间的协同。
在销售管理上，格兰仕推行高层次的市场经济型代理制。代理制是中国市场比较普遍的销售管理模式，但许多厂商对于代理制的认识还比较肤浅，大都处在买卖关系的阶段，还没有上升成为伙伴关系，这主要是因为过去厂商之间讲交情、讲利益讲得较多，讲责任、讲信仰讲得较少，厂家忽视了代理商的“信仰建设”，以致商家的忠诚度不高，责任心不强。基于此，格兰仕在推进市场经济型的代理制时，首先要求企业下辖各地的营销机构和工作人员要成为企业的一面旗帜，用企业的行为、行动去感动客户，感染客户，感化客户，这样做，不仅是要促进销售、提高市场占有率，更要让格兰仕的企业文化渗透到客户和消费者的心里。对于代理商而言，既然拿到了格兰仕的代理权，就有责任、有义务去大力传播格兰仕的企业文化，提高格兰仕品牌的人心占有率。