创新成果是否经过专业机构评审鉴定

否

成果的主要创造者及其简介

    刘捷，现任湘钢总经理。男，1970年1月出生，1992年7月毕业于北京科技大学钢铁冶金专业，2002年获武汉科技大学工程硕士学位，高级工程师。曾荣获湖南省青年科技奖等荣誉称号。

    赵振营，现任湘钢党委书记。男，1953年4月出生，大学学历，教授级高级政工师，曾荣获湖南省十佳企业思想政治工作者等荣誉称号。

成果创造的起点时间及其在企业的应用范围

    湘钢的组织变革自2005年11月启动，2006年12月完成。变革的范围为华菱湘钢所属的整个组织体系。

    近几年，我国钢铁产业虽然投资增长过快的势头得到控制，产业布局调整正在逐步展开，但仍然面临着铁路运输紧张、贸易摩擦增加、原材料价格上涨等经营困难，钢铁业的发展空间和利润空间日益缩小。而且，国家出台了钢铁产业限制政策，从环保、投资、税收等方面采取调控措施。在国际上游盘剥和国内政策挤压的内外夹击下，中小钢铁企业面临生存的危机。
    湖南华菱湘潭钢铁有限公司是国内线、棒材和宽厚板专业生产优钢企业之一。1998年以来，湘钢先后经历了“学邯钢，严管理”阶段、由普钢向优钢转型阶段、“二次创业”由线棒材向板材领域拓展阶段，湘钢的生产规模也由1998年100万吨提升到目前600万吨。
    湘钢处于湖南省“长株潭”城市群，位于湘潭市中心区域，湘江环厂而过，因此土地、环保等政策限制了企业扩张；况且，湘钢不是国家重量级钢铁企业，目前的生产规模排在全国十五名之后，享受国家特别扶持扩大规模的希望很小。
    另外，湘钢还面临着三个方面的发展困境：一是资源优势缺乏。湘钢所处的区域缺矿少煤，60%以上矿石需要进口，煤炭则需要从北方运送，与最近的海港码头相距700公里以上，因此，生铁成本比全行业平均要高出200元左右；二是对手战略趋同。过去湘钢在冷镦钢等品种方面曾一度领先，但由于湘钢并无自主知识产权，近几年其领先优势受到削弱；三是指标不够先进。尽管近年来湘钢的技术经济指标改善较大，但与国内外先进企业相比，某些技术经济指标仍相对落后，而利用传统的“堵漏洞”法解决，收效渐微。

    在这种严酷的外部和内部环境下，湘钢认识到：在未来竞争中，规模不是自己的强项，只能在品质、速度上比拼，培育以“快捷的市场反应能力”为特点的核心竞争力，特别要实施业务流程重组和再造，推进组织体系改革。

    近年来，尽管湘钢通过深化内部改革，建立了一些好的管理机制，激发了内部活力，但由于受几十年来计划经济的影响，湘钢与其他大型钢铁企业一样，存在着“大企业病”，症状尤其体现在组织体系的不适应性上。
组织机构的不适应性
    一是职能体系分散。组织体系中存在战略管理等职能缺失、采购管理等职责交叉的突出问题，不能为战略发展提供有力支撑。
    二是管理层级过多。从班组、工段、车间到厂、公司部门，指挥链过长，容易导致信息传递缓慢、失真，也降低了工作效率。
    三是管理跨度不均衡。有的部门管理跨度过宽，有的则过窄，一些岗位人员难以胜任工作，影响工作效果。
    四是部门沟通难度大。由于层级多，部门之间权责不清，因人设岗、人浮于事现象仍然存在，日常协调类会议多，增加了沟通成本。
流程体系的不适应性
    一是责任主体不够明确。有些管理职责界定不清，流程接口存在衔接缺口或衔接重叠问题，责任主体不够明确。
    二是流程环节过长。采购、营销、投资等关键经营环节的某些流程，在同一部门的审核环节达到五级之多，事实上形成“环环负责，环环都不负责”的现象，且造成流程运行时间过长。
    三是流程管理不够规范。虽然大多数流程进入ERP系统运行后一直处于受控状态，但由于组织设置上“部门制衡”与“流程管理”存在矛盾，使流程运行的管理不够规范。
制度体系的不适应性
    一是体系不清晰。制度体系比较庞杂，新旧制度并存，且制订制度的过程中缺乏统一管理。
    二是时效性、可操作性不强。相对外部环境和企业自身条件的变化而言，部分制度修订不及时，某些内容脱离实际，且内容要素不完整，造成可执行性较差。
    三是与流程结合不紧密。有的流程牵头部门与制度管理部门缺乏沟通，不能及时对相关制度作出相应调整，有的以会议纪要为遵照依据，使流程管理和制度管理都难以落实，出了问题后责任难以追究。
    针对落后、低效的组织体系，2005年11月，湘钢按照“横向一贯，纵向集中”的原则，积极探索以优化组织结构、业务流程、管理制度为主要内容的“三位一体”的组织变革，提出“两个转变”的发展方向。即：由传统、单一型的经济增长方式向创新、复合型的经济增长方式转变；由粗放、多层级的管理模式向集约、精细化扁平高效的管理模式转变。通过构建“流程唯一，责任唯一”的组织与管理模式，为企业长远发展提供系统支撑，促进企业效率的提高与效益的提升。
组织内部变革
    湘钢的组织变革分为组织机构改革、流程的优化设计、制度体系的梳理三个阶段进行，每个阶段用时3个月左右，且衔接紧密。变革后，按照“集中一贯”的原则，初步建立起职能全面、职责清晰、权责相符、扁平高效的组织结构体系；优化形成关键管理流程和核心业务流程，明确各个核心业务流程有一个牵头部门，流程各个环节有一个责任单位、责任人，实行工序服从，逐步建立起信息通畅、反应敏捷、决策科学的流程体系；梳理完善公司层面的制度130个，保留原来的制度48个，梳理完善各部门内部制度220多个，逐步建立起科学合理、严密完善的制度体系。
规范高层决策议事流程
    在实施组织变革以前，湘钢高层的权力太过集中，管理的事项也太繁杂，公司领导牵头召集的各种例会至少有10多个，几乎每个部门都有1个以上协调类会议需要公司领导牵头或参加。很多工作（如品种钢计划的落实和调整）有明确的流程和对应的职能部门负责，但由于部门职能存在交叉、流程中存在界面不清晰等问题，往往到最后出现执行不力、扯皮打架、效率受损等现象，就提交公司领导裁决。于是协调类会议成为领导最常见的办公方式，被公司员工形象地称作“板凳上的流程”。这类“流程”虽然效率较高，但长此以往，不但使部门负责人缺乏创造性和责任感，而且使公司领导不堪重负，无法集中精力想大事、做决策。
    2006年，湘钢决定组织变革首先要理顺高层管理关系，规范决策议事流程，设置“4+4”机构，即：在公司高层成立非常设的4个专业决策（咨询）机构：战略与投资委员会、预算委员会、薪酬与绩效委员会、技术标准委员会；成立非常设的4个协调机构：招投标领导小组、采购资源与价格领导小组、销售价格领导小组、能源管理领导小组。明确了上述八个非常设机构的组成成员、职责、权限和办事机构，建立了重要事项决策咨询和议事工作制度，从而使公司领导逐步从事务中解脱出来，保证了有效决策时间以及决策过程的科学性。
由部门制衡转向流程和制度制衡
    作为一家有着五十年历史的大型国有企业，湘钢的组织结构一直沿用“科层制”，也就是“金字塔”形结构，内部管控模式采用部门制衡式。一些重要的职能，如采购、营销、生产、物流、能源等，分设到多个部门以相互制约和监督，企业管理与监控职能也分散于多个部门。
    2002年初，湘钢开始实施ERP项目，设计了较为完善的流程体系，其核心业务流程有8大系统，共计215个流程。流程再造加快了信息传递，提高了管理效率，但“部门制衡”与“流程管理”的矛盾始终未得到根本解决，部门本位主义仍然盛行，阻碍着企业市场反应能力的充分发挥。
    基于此，湘钢把“管控模式由部门制衡转向流程和制度制衡”作为变革的重要目标。一是建立职能明晰、扁平高效的组织体系，坚持“横向分权、纵向集权”等原则，实行经营管理集权与生产组织分权相结合，推行大部制，职能部门由2005年23个精简到目前14个，二级单位由15个精简到12个。简化横向分工，不重复，凡是由一个部门能管理的业务，就不设另一个部门去管，各部门对所管业务全面负责。
    例如，湘钢一直坚持实行财务管理和人力资源管理一级管理，各二级单位不再设立财务科、劳资科，其相关专业工作和人员统一归口公司财务部、人力资源部，公司采取区域派驻管理，有利于资源的合理配置与管理的控制。
    公司还集中力量组织各部门开展了流程分析、再造、优化，尽量缩减业务审批环节，部门内部原则上不超出两级审批，特别对提交公司领导审批的事项尽量精减。流程设置原则上不考虑例外处理，每一个流程运行明确了办理时限，并规定核心业务流程一律通过系统运行。
    二是建立责任主体唯一、反应敏捷的流程体系。通过流程的优化设计，共形成关键管理流程和核心业务流程265个，分成产销、采购、基础保障、战略与企业管理、科技管理、财务管理、人力资源管理等7大类。规定流程为标准化的工作路径，别无旁门左道，一切核心业务要按照流程的原则和规定进行处理。建立规范化、标准化、制度化的评价体系，按照“谁主管，谁负责”的原则，逐层分解流程管理的责任，并成为各级管理者业绩评价的重要依据。
    另外，明确各流程的牵头责任主体只有一个，流程中各“活动”环节的责任主体也只有一个，落实到责任部门和具体的岗位上。流程的牵头部门对该流程整体运行负总责；流程各环节的责任主体对该环节“活动”负责。一旦发现流程运行中出现质量、效率偏差，或者弄虚作假行为，公司直接追究流程牵头部门的责任，流程牵头部门则直接追究“活动”主体的责任。
    如钢材发货流程的管理细则，牵头部门销售部对各环节的责任追究非常细致：发货计划必须由销售部运输计划员归口报送物流中心，不允许二级厂成品库或其他人员直接报物流中心，否则处罚200-500元/次；各生产厂成品库每天早上8：15前，以电话形式向销售部运输计划员反馈运输、生产、精整和库存情况，每天上午10点前将产品拨、存日整理表通过ERP系统传递给销售部运输计划员，未做到处罚50元/次；生产厂凡因堆放、标识、包装、修磨、倒运等原因影响成品发出，处罚500-1000元/次，等等。

梳理制度体系
    湘钢决策层认为：一个设计再优的流程，若没有完善的制度作支撑，“流程唯一，责任唯一”只能成为一句口号。因此，在实施流程优化的同时，公司依据变革后的职能定位，兼顾公司的管理现状和人员素质条件，对支持核心业务流程的管理制度进行系统的梳理。
    梳理中，对与265个核心业务流程对应的公司层面制度，由公司变革项目组负责组织梳理研讨，对部门内部的制度由项目组指导、由各部门负责组织梳理研讨，最后由公司高层领导组织相关部门进行制度会审、修改、调整。

    通过撤销、新建、修订、归并公司层面的制度合计130个，保留了原来的48个制度，贯标体系以外的规章制度由356个梳理为178个，梳理完善形成部门内部制度220多个。之后，湘钢将梳理后的公司层面的制度汇编成册，并实施管理制度的信息化管理，按14个类别将全部制度在公司内部网站上颁布，分为A、B、C三个不同级别实行授权查阅和开放查阅。

    随着组织变革的推进，湘钢初步构建起一个“流程唯一，责任唯一”的组织与管理模式。通过组建职能管理与辅助作业合一的业务部门，节约了多项职能与业务费用。2006年4月，湘钢物流中心正式运作以后，在保证物流时间要求的前提下，合理安排运输方式，2006年水运量达274万吨，比上年同期增长122%，累计降低物流费用4500多万元。
    通过流程的优化，湘钢主要业务流程的周期缩短，响应市场的速度加快。以往从与客户签订销售合同到向客户发货通常需要30天左右，现在90%产品的业务流程周期控制在了20天以内。
    组织变革也为增强企业可持续发展能力创造了条件。2006年实现主营业务收入36亿元、利润5.4亿元，分别比上一年增长18%和23%。出口钢材115万吨，创汇5.1亿美元，分别比上一年增长125.5%和132%，连续多年成为全国钢铁业出口创汇第二大企业。

    湘钢的“流程唯一，责任唯一”模式在湖南省的工业领域获得了普遍认同和推介。仅2007年上半年，湘潭市的许多企业都专程赴湘钢进行考察和交流，有的公司还多次派出职能部门、二级单位与湘钢进行对口交流，借鉴管理创新的经验。目前在湘潭周边地区，与湘钢合作密切的新兴的物流、港口等企业都不同程度地参照湘钢的组织与管理模式进行变革或设置。

企业简介
    湖南华菱湘潭钢铁有限公司（以下简称“湘钢”）位于毛主席家乡湘潭，始建于1958年，当时属于国家规划的 “三大五中”之列，隶属于冶金工业部。1984年后由中央委托湖南省政府管理。1998年5月成为湖南华菱钢铁集团有限公司的子公司。湘钢是国内线、棒材和宽厚板专业生产优钢企业之一，现已形成年产钢600万吨的综合生产能力，在10多年的《管理评价》对中国大型企业排序中，湘钢一直位于100名左右，被国务院确定为国家要重点抓好的300家大型企业之一。
    湘钢拥有的进口高速线材轧机、宽厚板炼钢、精炼和轧机均达到国际先进水平。主营产品是线材、棒材和板材，线材主要开发了高碳、冷镦、焊条、拉丝材四大系列,棒材主要有管坯、碳结圆和合结圆，板材主要有普、优碳板、低合金板、桥梁板、造船板、锅炉压力容器板等各类钢板，高附加值材比例超过85%。有12种产品分别获国家、冶金行业、省优质产品称号。高线盘条和矿用钢丝被评为湖南省名牌产品，船用钢板先后通过了中国船级社和八国船级社工厂认证。
    1998年以来，通过深入推进企业改革和管理创新，湘钢连年保持良性发展势头。其发展经验曾被有关专家称作“湘钢做法”，先后在2001年、2006年形成专题调研报告呈报国务院，受到朱镕基、吴邦国等党和国家领导人肯定。湘钢党委被评为“全国先进基层党组织”。

企业文化介绍
    湘钢将现阶段的企业文化命名为“优钢文化”，意即在普钢向优钢转变的、始终追求市场领先的过程中逐步形成的一整套经营理念、价值取向、行为规范的总和。 其主要要素有：
    企业使命：富裕员工，回报社会
    企业精神：善于学习，不断创新，争创一流
    企业战略：做精做强，成本领先
    企业目标：成为世界一流的线、棒材和宽厚板生产企业。
    企业作风：说了算，定了办
    党委工作理念：变“围绕”为“参与”，与行政合种一块田
    安全理念：人的生命价值高于一切
    环境理念：碧水蓝天，绿色湘钢
    营销理念：用诚信打造品牌，为顾客创造价值
    管理理念：严，细，实，恒
    人才理念：人尽其才，多维发展，动态激活
    生产理念：系统思考，工序服从，产销一体
    质量方针：打造精品钢材，追求顾客满意?

企业社会责任履行情况

    湘钢倡导“富裕职工，回报社会”的企业使命。在企业快速发展的同时，统筹考虑物质建设与精神、文化建设同步发展，努力打造“人本湘钢”、“和谐湘钢”。近年来，湘钢全面推行了厂务公开、民主议事制度，凡重大事项都经职代会审议；关注和满足职工多层面的发展需求，全面改造厂区、生活区的环境及道路，职工收入保持了每年15%左右的增幅；关心职工的疾苦，通过设立扶贫帮困基金等各种形式为职工解决生活困难。湘钢积极回报社会，近三年上缴国家税收20亿元，赞助省市公益事业、重大活动超过1000万元，每年还对外捐助、扶贫100万元以上；发展壮大集团产业，带动社会相关产业发展，每年为周边乡村提供工程劳务量400万元左右。2003年通过组建华菱线缆公司将湘潭市一个破产多年的大型企业救活，并使其很快获得市场领先地位，为国家不但增加了税收，而且维护了社会稳定。湘钢一度被省、市树为工业战线的一面旗帜。