创新成果是否经过专业机构评审鉴定

否

成果的主要创造者及其简介

成果创造的起点时间及其在企业的应用范围

2003年8月
三环分公司发供电班

1、从宏观上看，随着我国市场经济体系的日益完善，旧体制条件下的工作和生活方式必将被打破，新思想、新观念、新秩序正在碰撞中逐渐形成，反映在员工头脑中的是生活内容丰富化、思想观念复杂化、价值取向多元化，作为企业细胞的班组，在思想政治教育、生产经营管理工作方面的困难增大。另外，市场经济使得企业成为市场竞争的主体，员工从就业风险、收入变化充分感受到了前所未有的压力，对企业的依赖也越来越大。
2、从公司内部看，三十多年的发展历程中，始终非常重视班组管理和班组建设工作，但班组管理一直是企业管理的一个难点。在体制上：改制后管理结构扁平化，管理授权充分化，管理重心下移，班组管理范围扩大，对班组的总体素质提出更高的要求。在形式和类别上：班组的形式多样化，有从事生产、检修、分析的操作班组，也有进行调度指挥、行政管理、技术管理的综合班组；人数上从3人到20多人不等，要做到管理整齐划一，“制度”的固化、通用有相当的难度。在成员结构上：个体间的文化素质差异较大，从初等文化到大学本科，参差不齐，导致成员间劳动效能相互抵消，劳动效率降低。
3、从公司班组管理发展过程看，第一，传统的班组管理——不论是达标管理还是科学管理都存在着管理者明显的强制性，并不一定是班组成员的共同要求，管理者和被管理者这一对天生“冤家”难以找到一个平衡点；第二，很难建立一套对所有班组都完全适合的管理制度和评价考核方法；第三，班组长既是管理者又是执行者，班组长凭借经验和主观意志进行管理等弊病，已经不能够适应公司文化发展的需要。
    公司整体改制后，由于组织结构的扁平化、班组管理范围的扩大以及班组成员文化素质的差异，带有明显强制性的、固化的管理制度和评价考核方法很难在所有的班组通用，传统的班组管理已经不能适应公司发展的需要。
基于以上因素，公司进行班组创新管理—创建“诚信自律”班组。

    基于“管理的最高境界是自己管理自己”这一理念，形成了“诚信自律”班组的管理思路：“诚信”，就是诚实、讲信用，说到就要做到；“自律”，就是自己约束自己，自己管理自己；以“诚信”作为管理基础，以“自律”作为管理方式，采取精神鼓励与经济奖励相结合的激励机制，力求建立一种让员工参与管理，由员工自己管理自己，让员工对自己的行为负责的管理机制，从而达到班组内部高度信任、和谐，班务公开，学习氛围浓厚，工作氛围愉悦，生产效率提高的目标。
    按照此管理思路，初步形成了“六条”基本管理原则：“加强制度建设；突出民主管理；重在全员参与；讲求自觉自愿；履行自我约束；确保持续改进”。加强制度建设是要求班组在学习公司、部门规章制度的基础上，自己制定班组的管理制度，建立“诚信自律”机制，依靠这个机制进行管理；突出民主管理是要充分发挥员工的主动性，建立民主、公开、透明的管理氛围；重在全员参与是一切班组事务包括管理制度的制订都必须全体成员参与并同意，班组管理的具体环节要充分体现成员的意志；讲求自觉自愿是创建“诚信自律”班组应该是员工的自愿行为，对偏差行为的认识和纠偏措施的落实，也由员工自觉自愿接受并实施，以克服强制性管理带来员工“口服心不服”的被动管理状态；履行自我约束是尊重员工的个人尊严，培养员工自觉按照“诚信自律”机制进行自我约束的习惯，能够自我约束的员工才是诚信自律的员工；确保持续改进是通过“纠偏机制”的运行，不断总结、发现班组管理的薄弱环节，及时进行改进，使成员的素质和班组的管理水平螺旋提升。
    根据“六条”基本管理原则，建立了组织机构，制定了《创建“诚信自律”班组实施办法》对具体创建条件、要求、方法、步骤、激励措施、动态管理方式等进行了规定，形成规范的管理制度在全公司推行。
    这一管理结合了管理学、行为学、心理学等多种学科的内容：在管理依据上，以西方管理学权威麦格雷戈的人性假设Y理论和马斯洛的需求层次理论为科学依据；在管理理念上，注重员工的需求变化，充分体现“以人为本”；在管理模式上，建立“自我发现、自我改进、自我完善”的自主管理机制；在管理方法上，引入ISO9000中全员参与、持续改进、基于事实的决策方法等管理原则，使管理科学化、民主化、规范化；在创建流程上，采用辅导、申报、评价、授牌的方式，确保创建质量；在管理目标上，力求达到高效率、低成本、可持续。
具体创建步骤是：
1. 班组成员在7人或7人以上、经人力资源部定岗确定的班组可以申请创建“诚信自律”班组；拟创建班组向创建办提出进行申报前辅导的申请，由创建办组织辅导员对班组进行申报前辅导；
2．拟创建班组成员共同学习公司、部门的规章制度，并推选一名诚信自律监督员，负责督促班组成员严格执行承诺声明及诚信自律机制的有效实施，带领全体成员共同编制《申报材料》。
3. 由班组所在党支部提出书面的推荐创建申请，将《申请》与《申报材料》一起提交创建办。若材料符合要求，且班组按《申报材料》要求建立起“诚信自律”机制，则领导小组同意班组进入“申报期”。
4. 当班组认为基本具备进入辅导期的条件时，可以向创建办提交书面申请，领导小组同意后组织评价小组对该班组进行“申报期评价”，评价结果经领导小组审核通过后，班组进入三个月的辅导期。
5. 经过三个月的辅导期，班组认为“诚信自律”机制能够有效运行，可以向创建办提交书面申请，经领导小组同意后组织评价小组对该班组进行“辅导期评价”，评价结果经领导小组进行审核通过后，授予该班组“诚信自律”班组称号。
若不能通过评价，允许班组在1～3月内进行整改后申请重新评价，若再次不能通过评价或3个月后不提出申请，则自动退至“诚信自律”申报期。已授予“诚信自律”称号的班组在每个复核期末时，领导小组还会组织评价小组进行“复核期评价”，若不能通过，将取消班组的“诚信自律”称号，自动退至“辅导期”。
在激励措施方面，被授予“诚信自律”称号的班组，自授牌之月起，除安全检查外，公司各级检查机构对该班组不进行日常性检查和相应的考核。而且，除了在媒体上进行宣传外，该班组每位成员可以获得100元/月的“诚信自律”班组特别奖励，工会设专项经费为“诚信自律”班组开展岗位练兵、劳动竞赛、参观学习等活动。

    由于创建活动在公司班组管理、班组建设上是一个创新和探索，找不到任何现成的经验可以借鉴，因此，采取了边探索边进行边完善的工作方式，于2003年8月在公司基础较好的发供电班进行试点运行，经过近半年的努力， 2004年1月30日成为公司第一个“诚信自律”班组。创建领导小组对发供电班创建过程中的经验和不足进行分析、总结，召开创建“诚信自律”班组活动经验交流会，对辅导工作、评价制度、创建程序上作了进一步的修改和完善，“诚信自律”班组创建工作在实践、摸索中持续改进，逐渐走向系统化、制度化、规范化。为全面了解创建情况，在公司范围内采用分群随机抽样方法进行调研，将公司在职员工（高管和中管人员除外）分为班组长（含主管、主操、党小组长）、普通员工、诚信自律班组成员三类，根据样本设计了三种问卷进行调查。下发调查问卷370份，收回有效问卷360份，抽样覆盖率占360/1584=23%。调查结果表明：认为“值得”开展此项活动的班组占90%；认为“诚信自律”管理模式优于“传统管理模式”的占79%；有71%的班组具有创建意向。调查显示员工、班组对创建活动具有较高的认同感，诚信自律班组的实践和已经取得的经验证明了活动的可行性。于2004年4月9日，在公司全面推行。现已有发供电班、磷铵技经组、仪表一班、生产部调度组、质量控制部磷肥分析工段五个班组先后被授予“诚信自律“班组荣誉称号；硫酸三班进入辅导期；质控X荧光分析工段、硫酸四班、磷肥浓缩四班、水处理锅炉工段、污水工段，湿磨I工段等十个班组处于申报期。
    创建班组内部形成了班组事务人人有责的良好氛围，积极讨论改进方案，锻炼和提高成员技能和素质，使班组管理得到持续提升，班组呈现出和谐、进取、注重学习的新气象，创建工作取得了初步成效。如：发供电班通过 “诚信自律”班组评审通过后，大大促进成员的工作热情，结合“双讲学”活动开展“岗位练兵”，提升了成员的劳动技能，继2004年发电量突破4232万度大关，05年再次刷新纪录达到4700万度。磷铵技经组在创建过程中，编制了《班组管理网络图》，据此开展工作，班组管理进一步规范化；通过《纠偏机制》、《诚信自律民主管理制度》的运行，班组管理进一步走向民主、公正，不断持续改进。仪表一班自创建“诚信自律”班组以来，班组成员在责任心、协作精神、工作效率上明显改善，04年度班组负责区域内仪表故障影响的考核为0小时；05年在360度周边测评中，服务满意率明显提高。磷肥分析工段通过“纠偏机制”的有效运行，发现了“原始记录错误较多”的共性偏差，及时分析原因，重新设计记录表、开展了岗位练兵从根本上解决了存在的问题。硫酸三班在创建过程中开始关注成员的需求，思考和重视班组民主管理，设计了《班组成员自我改进表》，定期让成员填报，班组根据填报情况尽力创造条件让成员得到持续改进。
    总之，此项新管理制度的实施取得了一定的成效，班组管理的规范性、班组事务处理的公正、公平性、班组的民主氛围、班组特色的展现、班组成员的自我约束意识和集体荣誉感等方面都在创建过程中不同程度地得到了提高，公司将分析、总结各班组、工段经验和不足，继续完善提升，将创新成果进一步推进和推广到部门。

    创建“诚信自律”班组，是对传统班组管理模式的突破，改变了“管理=强制”的惯性思维和行为习惯，强调以人为中心，在尊重、信任和诚实守信的前提下，使员工的责任意识、价值标准、道德规范和行为准则得到很好的培养，使企业的文化理念得到广大员工的接受和认同，形成一种内化的动力机制，企业的意志变为员工的共同意志，企业的目标变为员工共同奋斗的目标，员工就会把企业的事当作自己的事，竭尽全力地参与企业生产、营销、技术、管理等各项活动，把自己的聪明才智无私地奉献出来。这种人格化的企业行为已不再是一种带有强制性的行动，而是员工自我价值不断追求和不断实现的过程。只有实现了这个过程，企业才能获得强大的内聚力和创造力。
    这是一个从复杂到简单、从他律到自律的过程，只有员工真正将制度和规程转化为自己的自觉行为和思维方式，才能实现真正意义上的“诚信自律”。诚信自律的背后是健全规范的流程与制度体系，是充分有效的授权，是对管理者领导能力的考验，是以责任、尊重为基本特征的企业文化的支撑。公司把“诚信自律”当作是一种管理境界来追求，为“企业基层组织如何实现有效管理”提供了一种解决之道。
    此项管理创新引起了专家和媒体的极大关注，《中国经营报》作为典型案例以《在天生“冤家”中找寻平衡》为题进行了专版报道，专家在给予高度评价的同时也对这项管理提出一些疑问和要求，给我们指点了努力方向。云南玉溪华新电线电缆有限公司、云南锡业集团公司等企业专程到公司学习了解“诚信自律”班组的创建工作，他们认为这是一项管理上的突破和创新，给他们的管理提供了启示和借鉴。
    “诚信”是现代文明的标志，是中华民族的传统美德，是中国传统伦理文化的重要范畴，是我国传统道德中最重要的规范之一，诚实守信已经成为现代社会活动中的共同约定。这项活动有很强的延展性，可与廉洁从业、公民道德建设结合起来，可推广到社区等正式或非正式组织中。