创新成果是否经过专业机构评审鉴定

    2005年12月8日，伊利集团董事长潘刚荣获了共青团中央“中国青年企业家管理创新奖”的金奖。

成果的主要创造者及其简介

潘刚
    潘刚，中共党员，伊利实业集团股份有限公司董事长兼总裁，中欧工商管理学院EMBA。1970年出生于内蒙古；1992年7月大学毕业后即进入伊利集团；2002年7月任职伊利集团总裁兼液态奶事业部总经理，时为中国520家重点工业企业最年轻的总裁；2005年6月股东大会上，得到流通股代表的全票支持，当选为董事，进而全票当选为伊利集团董事长，兼任总裁。

成果创造的起点时间及其在企业的应用范围

    早在2000年潘刚担任液态奶事业部总经理时，就率先在组织内倡导全员的精确管理，不断寻求、采纳并执行各种精细管理的合理化建议，在企业内形成精于细节的习惯。2005年，潘刚就任集团董事长后，迅速在伊利全公司内开展精确管理，成为中国乳业第一家深入开展精确管理的公司。

精确化管理的提出背景
1、行业背景
    中国乳业目前得到了快速的发展，也是最热的行业之一，由于进入门槛较低，很多企业加入到乳品行业中，形成鲜乳品产能提升快于消费增长速度，价格战成为主要竞争手段。其中大部分液态奶都是走量产品，利润空间小，企业依靠销量增长来提高销售收入和利润总额。同时原料奶成本的增长、包装、物流等方面成本上涨的压力较大，造成企业的生存风险加大。
2、市场竞争状况
    乳品市场品牌集中度进一步提高；国际资本及跨国乳业巨头重新看好中国乳业市场，国内乳业巨头纷纷与外资企业合作；价格竞争手段仍是乳品市场竞争的“主旋律”； 中心城市市场是强势品牌竞争的主战场，连以前不被重视的二三线市场也成为众多品牌进攻和防御的重要市场。
3、精确化的管理体系的提出
    虽然中国乳业得到了快速的发展，但由于片面追求高速成长，由此带来的直接问题就是管理的缺失。多数企业管理依旧很粗放，生产、营销、供应链管理等诸多细节和环节没有被关注，没有被引起重视。
    同时也认识到最大的竞争对手并不是企业之间，而是束缚自身发展的观念和外部的力量。技术创新、品牌的打造、内部资源整合、高速发展的风险防范、资本的市场运作、人才资源的引进及内部培养都是值得探求的问题。
    基于对行业和管理现状的认识，为了倡导良性竞争，全方位地提高企业的自身核心竞争力，潘总在伊利集团提出了“精确化的管理体系”的举措。

    在潘刚的亲自推动下，精确管理是一场自上而下、由内向外的流程革命。精确管理要求把供应链中的每一个环节都作为关注的重点，将奶农、牧场、奶站、供应商、加工厂、经销商、服务商等都纳入质量控制系统。各单位都必须严格按照“为消费者提供100％安全、100％健康优质产品”的质量目标，开展质量管理工作。
伊利对奶源品质的要求非常严格，在国内率先提出SQS（Standard of Quality Safety，质量安全标准）奶站标准管理体系的概念，力争通过奶站管理精确化、卫生清洁化、收奶器具整齐化、挤奶规范化、标识统一化——“五化”管理，以及用标准化的程序指导奶站进行正确的质量管理。比如，原奶事业部建立了牛奶快速检测体系，实现了检测数据共享、化验数据的快速传递；近年来又引进了小型乳成分分析仪，能够方便地携带到收奶现场进行检测，服务人员和奶农可以及时得到检验结果。这样就可以及时调整饲养过程和收奶过程，许多问题得到了提前预防，既保证了企业能收到优质牛奶，又减少了奶农的损失。
    在保证产品品质安全的基础上，伊利在对每一位员工日常考核的规章制度中，不仅包括公司的各项作业规定，还包括职工用餐、服装仪容等。比如，在伊利总部有一条食堂管理规定至今仍在执行，任何人不许剩饭，否则罚款50元。从普通员工到公司领导，违规就受罚，而且员工出错，干部也要受罚。这些细节的规定，就是要让每一位员工将“精确管理”的理念谨记于心，落实到实际行动中。
    精确管理不仅从公司内部延伸至经销商，同样也上溯到了供应商。这些合作伙伴也对此体现出了巨大热情，积极参与，认真执行。2006年，冷饮事业部的一位供应商，在经过自主自发的市场调查后，向伊利建议使用榛子原料开发新品。这项建议被迅速采纳，付诸实施，榛子雪糕新品刚刚上市就倍受追捧，成为市场一大亮点。
    过去，伊利靠汽车将产品运输至全国，但汽车运输成本很高。在精确管理思想的指导下，伊利和铁道部门共同创造了“五定班列”的物流方式，即“定起点，定终点，定时间，定路线，定产品”。以前往往是由铁道部门自主决定发货的时间和路线，这样伊利公司就很难保证货物运输的时间期限和货品安全。在实施精确管理后，伊利和铁道部门会经过协商，对产品运输的时间、路线等取得一致意见。这样做既节约了时间和成本、提高了效率，还大大提高了伊利的物流水准，产品运送时间平均缩短了70%，运输成本则平均下降了45%。
    在对经销商的选择上，伊利有一套严格的筛选和评估标准，保证经销商的基本素质。在业务合作中，每月度/季度/年度会对经销商的合作进行阶段评估，尤其对经销商的进、销、存管理上，全面实现了电子信息化进行及时跟进。伊利还采用了MES（Manufacturing Execution System）产品追踪系统，对从生产到消费者手上的任一产品，都能快速准确地追溯到各个环节。

一、管理理念
    潘总提出了“要速度，更要精度；要成就，更要持久；要市场，更要未来”的理念，全力在集团内部推行精确化管理，通过推进量化管理、注重效率、流程，全面整合以促使企业的全面提升等精确化管理的手段，将顾客需求放在核心地位，为使公司实现全流程的整体合作和运作效率的质变，从而为伊利的可持续发展奠定了坚实的基础。
精确化管理，在企业内部形成的概念：
    一个是要满足客户的需求，我们的消费者，上下级之间也是我们的客户，我们的投资者、股东也是我们的客户；第二点是量化管理，把工作做细做扎实；第三点是注重效率、流程；第四是全面整合，进行企业的全面提升。
二、实施过程
    为了系统的贯彻精确化管理思想，经营班子首先在05年的不同阶段根据经营特点和工作重点制定了不同的经营方案。对该阶段的工作主题、要实现的目标、工作方案、工作排期做出了明确要求。
    如在一季度提出“紧紧围绕生产经营工作中心，确保实现首季开门红，全面开创2005年工作新局面”的经营主题；从团队建设、产品质量、经济指标等方面提出了工作目标；工作方案中明确了健全管理工作系统、梳理职能部门的工作职能、产品事业部落实方案、发挥集团公司资源配置整合协调的职能；具体的工作排期。
    产品事业部在经营方案的指导下，结合本部门特点，制定各自的执行方案。如冷饮事业部针对一季度的工作要求，提出“大干一百天，争创首季开门红”竞赛活动方案，进行了充分宣传；成立专门小组，明确了组织保证；制定了详细的规则，如销售部门的龙虎赛、财务部门的理财“大管家”赛。
三、管理推进
    为了保障各项工作的落实，从集团层面提出了要求：
    如建立健全集团公司经营管理工作系统，完善工作汇报制度、会议制度；加强对各项工作的监控和评估，经济指标部分由经营管理部跟进评估，重点工作计划及管理工作部分，由相关部门进行监控和评估，监控期间缩短到以旬为周期，每旬跟踪重点工作计划的推进进度和管理工作的开展情况，每月进行汇总分析和评估；按照工作汇报制度、会议制度定期汇报工作，按时召开各类会议。把各单位各部门的工作有机地融合到经营管理的主线上来。
    如在四季度开展的“创建节约型企业”活动中，集团推动召开动员大会；从原辅料、生产组织、费用控制、招标采购等方面提出了工作改进重点；并对产品事业部从活动的宣贯落实、方案上报、实施跟踪、检查考核、评比奖励各个环节都有跟进落实，确保方案的实施。
    如在四季度开展的“创建节约型企业”活动中，集团推动召开动员大会；从原辅料、生产组织、费用控制、招标采购等方面提出了工作改进重点；并对产品事业部从活动的宣贯落实、方案上报、实施跟踪、检查考核、评比奖励各个环节都有跟进落实，确保方案的实施。

     2005年伊利集团主要财务指标全线飚升，主营业务收入121.75亿元，较2004年强劲增长39.38%，比第二名高出13多亿元，稳居行业首位；利润总额为4.92亿元，同比大幅增长29.75%，并实现每股收益为0.75元；纳税额更是高达近9亿元，比第二名要高出数倍，为国家和社会创造了大量的财富。
    以上创新举措的实施，使伊利“走出高管危机，赢得奥运商机，通过百亿大关”，实现了规模第一、收入第一、主营业务利税第一、纳税第一的良好业绩，在社会公益事业上的投入也是第一。
    这场精确管理革命收到了立竿见影的效果。经销商由原来的“坐商”转变为“行商”，由原来的被动服务到主动积极地开发和维护市场，客户服务水平平均都有20%的提高。在2005、2006两年，因精确管理的推行，伊利集团管理营销成本增幅明显放缓，节约资金累计超过4亿元，同时保证了40%的年均增长速度。

    ２００５年度最爱关注企业家；２００５年度ＣＣＴＣ十大经济人物；中国青年企业家管理创新奖（共青团中央颁发）；２００５年度中国十大营销人物；２００５中国优秀品牌领袖第一名；２００５诚信企业家十大新闻人物。
    4月22日，博鳌亚洲论坛2006年年会在海南正式开幕，作为中国乳业的领军人物，伊利集团董事长兼总裁潘刚代表中国乳业在“亚洲企业竞争力”分论坛和“我们时代的青年领袖”特别圆桌会议上分别发表主题演讲。
    由世界品牌实验室和世界经理人周刊联合主办的2006年﹙第三届﹚世界品牌大会于6月16日在北京人民大会堂隆重召开。会上由品牌研究权威机构“世界品牌实验室”发布了“2006年中国500最具价值品牌”排行榜，伊利公司品牌价值大涨16.24亿元，以152.36亿元再次蝉联行业首位，第二名略涨3.41亿元，我公司超出其品牌价值60多亿元，进一步拉大了品牌优势。
    作为全球青年领袖论坛（Young Global Leader，YGL）新成员，集团董事长总裁潘刚于1月23日赴瑞士，应邀出席在达沃斯举行的2006年世界经济论坛（World Economic Forum，WEF）年会。

    企业文化是现代企业的核心竞争力。伊利文化是伊利不断创造中国乳业卓越辉煌的助推剂，在伊利发展壮大的进程中发挥着愈来愈重大的作用。因此，伊利集团一直致力于企业文化建设，并将2006年定为伊利文化建设年，企业第一负责人亲任文化推广组长，设立专门部门做文化建设工作，并确立2006年文化建设主题：创新、进取、精益求精，通过建立高素质的培训师队伍、利用多种宣传载体切实传播健康文化，并结合文化建设主题、企业发展主题及管理主题、企业生产经营开展一系列文化创新活动，使文化深入人心，凝聚了企业力量，同时铸就企业品格，指引企业航向，描绘企业宏图。最终使伊利得以永续发展，永葆基业长青。